Kathleen Sutcliffe, hoogleraar management en organisatie aan de universiteit van Michigan, onderzoekt hoe bedrijven omgaan met onzekerheid. Een ramp voorkomen kan niet, opmerkzaam zijn wel.
Sinds haar boek 'Management van het onverwachte' (2001), dat zij samen met Karl Weick schreef, zijn er alweer tal van rampen en crisissen voorgekomen. Crisissen zijn dan ook niet te voorkomen, maar wel goed te managen. Crises voorkomen is een illusie, zeggen Weick en Sutcliffe. Het gaat er om een infrastructuur in te richten die ervoor zorgt dat imperfecties niet escaleren. Daar is een cultuur voor nodig van opmerkzaamheid, die vijf kenmerken kent: preoccupatie met mislukking (dus het besef dat kleine fouten grote gevolgen kunnen hebben), verzet tegen oversimplificaties, veel veerkracht en improvisatievermogen, aandacht voor het uitvoerende niveau en respect voor expertise in plaats van voor autoriteit.
De auteurs duiden zo’n cultuur aan met het begrip ‘mindfulness’. “Goed management van het onverwachte is vooral bewust (mindful) management van het onverwachte. De grootste vijand is een managementstijl die een geloof in autoriteit koppelt aan de overtuiging dat vereenvoudiging de sleutel tot succes is”, schrijven zij in het boek. “Die combinatie leidt tot organisaties waarin lastige informatie niet wordt gedeeld, gesprekken over complexe problemen alleen nog in de wandelgangen worden gevoerd en een constante verplichting om succes te rapporteren tot ongelukken leidt.”Centraal staat de term ‘High Reliability Organisations’ (HRO), organisaties die door tal van maatregelen ervoor zorgen dat fouten en onverwachtse gebeurtenissen niet uitdraaien op rampen.
