Werknemers – en zelfs managers – hebben geen idee van wat zich afspeelt in de directiekamer. De onzekerheid over de bedrijfsstrategie en de eigen toekomst is dan ook groot. “Tijdens de persconferentie kregen wij te horen dat Paul Smits aftrad.”
Zoals wel vaker drinkt Huib na werktijd een biertje bij de plaatselijke taveerne. Hij is treasurymanager op het hoofdkantoor van ING in Amsterdam-Zuidoost. Zijn baan bevalt hem: leuk werk, leuke werkgever. Als treasurymanager heeft hij goed inzicht in wat er in financieel Nederland gebeurt. En hij weet hoe ING daarin opereert. Een turbulente wereld. Maar dat vindt Huib niet erg, want hij wordt goed geïnformeerd door ING. Dat moet ook wel, wil hij zijn werk goed doen. “Ik ken het beleid van ING, daarover word ik goed geïnformeerd,” zegt hij over de rand van zijn glas. Dus hij weet alles over uitbreiding van ING, overnames, verkoop van bedrijfsonderdelen? “Nee, dat niet. Dat mag ik als treasurymanager ook niet weten. Dan zou ik kunnen handelen met voorkennis.”
En bovendien, voegt Huib eraan toe, dat zijn zaken die in de directiekamers worden beslist. Wanneer hoort hij dan als er iets verandert? Weet hij bijvoorbeeld welke veranderingen er nu aan zitten te komen en hoe ING daarop inspeelt? “Nee, geen idee,” erkent hij. Een andere vraag: welke overwegingen spelen een rol bij de veranderingsprocessen? Huib: “Ook dat weet ik niet. Ik weet niet eens waar ik precies wel en niet van op de hoogte word gehouden. Eigenlijk weet ik lang niet alles over de strategie van ING.”
De ontspannen glimlach heeft plaatsgemaakt voor een frons. In vijf minuten is Huib veranderd van een zelfverzekerde treasurymanager in een blindeman, die niet op de hoogte is van wat zijn werkgever van plan is. Maar Huib hoeft zich niet te schamen. Veel van zijn collega's, rijkelijk aanwezig op het zonovergoten terras, tasten eveneens in het duister over de bedoelingen van hun werkgever.
Op mooie dagen wemelt het hier van de ING'ers, die de stoffige kantoren graag verruilen voor een koele dronk en een zwoel briesje. Zo ook Johan Tissen van ING Lease. Hij werkt in Brescia, Italië, waar hij de leiding heeft over een team van vijftien mensen. Hij heeft het er geweldig naar zijn zin, doet zijn werk nauwgezet maar weet nagenoeg niets over de intenties van zijn werkgever. Met dat probleem worstelen ook zijn Italiaanse medewerkers, die zelfs nog minder zicht hebben op de bedrijfsstrategie. Dat heeft al tot de nodige roddel geleid, en zelfs lichte angst. “Ze zijn bang dat onze vestiging zal verhuizen naar Milaan,” zegt Tissen. “Of dat zo is, weet ik ook niet.”
Een reden om het te geloven is er niet, want ING Lease in Brescia heeft nog nooit iets losgelaten over mogelijke verhuisplannen. Wel weet iedereen dat ING zijn activiteiten heeft geconcentreerd in Milaan. Door het gebrek aan informatie is de leiding niet in staat deze geruchten in de kiem te smoren. En juist het uitblijven van een ondubbelzinnige geruststelling voedt de praatjes.
Ondanks deze handicap is het Tissens taak zijn mensen rustig te houden. Als ervaren manager weet hij inmiddels hoe te handelen. Hij doet hetzelfde als zijn werkgever: zijn mensen met een kluitje in het riet sturen. “Als ik iets weet, dan vertel ik het hun. Maar als ik het niet zeker weet, zeg ik niets. Waarom zou je onrust stoken?”
Moeilijk wordt het pas als medewerkers aandringen op klare taal, een eis die hij lang niet altijd kan inwilligen. Suggestieve informatie verstrekken is dan zijn beste wapen. “Ik zeg op zo'n moment dat mij geen informatie heeft bereikt dat er iets gaat veranderen in de organisatie.”
Milieudispuut
Niet zelden krijgen medewerkers dergelijke ontwijkende antwoorden te horen. Degenen op de werkvloer beschikken meestal wel over de informatie om het dagelijkse werk te kunnen doen. Maar hoe de vlag er op langere termijn – plannen van de leiding, strategische vergezichten – bij hangt, dringt vaak niet veel verder door dan de directiekamer.
Werknemers raken eraan gewend en passen zich aan. “Zo gaat het in bedrijven,” zegt Tissen berustend. “Het beleid wordt in de directiekamers ontwikkeld en je krijgt het niet of pas na een hele tijd te horen. Daar ben ik het niet mee eens, maar het werkt gewoon zo. Je moet ermee leren omgaan en dat doe ik dan ook.”
Toch treft werknemers zelf ook blaam voor hun eigen onwetendheid. Veel medewerkers, zelfs managers, vinden het wel prima om niet te veel informatie te krijgen. Positief nieuws lusten ze wel, maar controversiële zaken liggen zwaar op de maag. Paul Spaendonck, marketeer bij het Nederlandse hoofdkantoor van Esso, vertelt enthousiast over de tijgertjes die de multinational heeft geadopteerd en over het imago van krachtig en sterk dat de oliemaatschappij hiermee hoopt op te bouwen. Maar gaat het over de minder constructieve opstelling van moedermaatschappij Exxon bij de wereldklimaatconferentie, dan is hij onmiddellijk door zijn gespreksstof heen. Het zijn geen onderwerpen waarmee hij iets te maken wil hebben.
Werknemers willen niet worden lastig gevallen met controversiële zaken in hun bedrijf.
Strategisch beleid is voor hun werk vaak niet van direct belang. Het is ballast die slechts afleidt. Martin Smulder, marketeer bij Coca-Cola Nederland, weet alles van de bottelarij waarvoor hij werkt. Met trots vertelt hij over de tweehonderd merken die Coca-Cola voert, waarvan een kleine twintig in Nederland. Vaag staat hem iets bij over het milieudispuut waarin zijn bedrijf verzeild is geraakt. Coca-Cola is in Nederland de grootste producent van plastic flessen voor frisdrank waar geen statiegeld op zit en zorgt daarmee voor een indrukwekkende berg zwerfvuil. Actiegroepen vallen het bedrijf hierover lastig, weet Smulders. Maar waar dat toe zal leiden is hem niet bekend en wil hij evenmin weten. Dat vindt hij onbelangrijke informatie, omdat hij het in zijn werk niet nodig heeft. “Mijn klanten beginnen hier nooit over tegen mij. Coca-Cola voert onderhandelingen met minister Pronk van VROM. Het zijn intensieve onderhandelingen, dat weet ik, maar geen idee wat er uitkomt.”
Informatiehonger
In organisaties die in onrustig vaarwater verkeren, is de informatiehonger groter dan in stabiele bedrijven. Echter, de bedrijven die flink in beweging zijn houden hun medewerkers doorgaans het meest onkundig van strategische informatie. Vooral als bedrijven vervelende mededelingen hebben, is de animo om het personeel uitputtend te informeren klein.
Een voorbeeld daarvan is supermarktgigant Laurus. Eerder dit jaar werd het personeel onthaald op een enthousiaste massameeting in de Amsterdam Arena. Daar werd het uitgebreid ingelicht over de nieuwe Konmar-formule waarmee Laurus de concurrentieslag met Albert Heijn zou aangaan. Maar die informatie droogde op toen de Konmar-formule vastliep en het concern in de problemen geraakte. De inspanningen om er iets van te maken eindigden in september voor de rechter. De ondernemingsraad van Laurus probeerde een spaak in het wiel te steken van de voorgenomen verkoop van 94 winkels aan de Sperwer Groep. “Wij zijn niet goed voorgelicht door de directie,” beargumenteerde een teleurgestelde Remy Relou, voorzitter van de ondernemingsraad. “We hebben altijd goed met elkaar gecommuniceerd. Ik werk al meer dan twintig jaar voor deze organisatie, en altijd is het goed gegaan. Door gebrekkige informatie hebben wij nu de verkeerde beslissing genomen en ingestemd met de verkoop. Dat zouden wij anders nooit gedaan hebben.”
Het ontbreken van voldoende informatie leidt tot demoralisatie onder het personeel. Bij KPN kwam het onverwachte vertrek van bestuursvoorzitter Paul Smits hard aan. Niemand wist dat de topman overboord zou worden gezet. Wel was bekend dat er een reorganisatie gaande was. Dat had de directie de afgelopen maanden tijdens diverse werkbezoeken verteld.
“Wij hoorden pas tijdens de persconferentie dat Paul Smits aftrad,” zegt een gelaten Caroline Sarolea van KPN. Zij is nota bene voorzitter van de ondernemingsraad, maar ook voor haar is het toekomstig beleid in nevelen gehuld. Zij zat weliswaar regelmatig aan tafel met de bestuursvoorzitter, maar veel praten is nog geen garantie voor informatie. Sarolea: “Wordt E-Plus verkocht? Dat zal wel een gerucht zijn, ik geloof er niets van. Ik zal moeten afwachten. We zullen wel zien waar Ad Scheepbouwer mee komt. Dat we bezig zijn met een reorganisatie is ongeveer alles wat ik weet. Maar welke koers de top van het bedrijf uitzet, geen idee.”
Massameeting
Het gebrek aan afdoende informatie over beleid en strategie kan verstrekkende gevolgen krijgen. De afgelopen jaren kozen tal van hoogopgeleide medewerkers van KLM het hazenpad toen KLM opzichtig aan het schutteren was bij het vergeefs vinden van een fusiepartner. Toch is KLM het bedrijf dat bij herhaling campagnes lanceerde om het personeel na een reorganisatie weer een hart onder de riem te steken. Bekend is de massameeting in een hangar, waar werknemers ferm werden toegesproken door de bestuursvoorzitter. Alle medewerkers zetten hun handtekening op een blauwe piramide, tot alle neuzen dezelfde kant uitgingen. Zulke informatieshots beklijven echter niet lang. De opeenvolgende reorganisaties hebben geleid tot onzekerheid en demotivatie. “Ik geloof dat wij hierdoor mensen zijn kwijtgeraakt,” zei een personeelsmanager van KLM eerder dit jaar in een interview.
Geheimzinnigheid over richting en koers kan in het meest extreme geval een ontwrichtend effect hebben op een organisatie. “Ik wist absoluut niet waar het bedrijf mee bezig was,” zegt Antoine Adams, tot vorig jaar hoofd operations op de IT-afdeling van SNT. Vorig jaar ging dit callcenterbedrijf naar de beurs. De gebrekkige informatie irriteerde Adams dusdanig dat hij het bedrijf de rug toekeerde. “Niemand wist dat SNT zich voorbereidde op een beursgang. We kregen alleen kleine stukjes informatie. Als hoofd operations moest ik inkopen en dus vond ik het wel belangrijk om te weten in welke richting het bedrijf zich ontwikkelde. Denk maar globaal, zeiden ze tegen me. Dus heb ik maar een hele grote server aangeschaft. Pas toen ik hoorde dat SNT plannen had naar de beurs te gaan, ging bij mij een lichtje branden. Op deze manier je medewerkers informeren, vind ik eigenlijk een vorm van mismanagement.”
De top weet het ook niet altijd
“Het communiceren van strategie en beleid is een lastig vraagstuk voor veel raden van bestuur,” zegt Huib Koeleman, consultant van Twynstra Gudde. “Een beursgenoteerde onderneming heeft de plicht om belangrijke informatie eerst in de pers te verspreiden, met een toelichting op het besluit. Medewerkers voelen zich daardoor vaak een beetje gebruuskeerd. Dit werpt een technisch probleem op voor de leiding, maar zo werkt het systeem van de beurs nu eenmaal. Koersgevoelige informatie moet eerst extern worden gecommuniceerd. Na zijn aanstelling bij KPN heeft Ad Scheepbouwer zijn nieuwe beleid meteen uitgelegd in het programma Nova. Werknemers denken in zulke gevallen dat anderen in de organisatie meer weten dan zij, hoewel het de vraag is of dit zo is. Niet altijd is even scherp waar de organisatie precies staat. De top van de onderneming weet het ook niet altijd. Ze zetten een paar stappen vooruit en kijken welke reacties er komen. Maar dat is lastig over te brengen. In de top van een organisatie wordt te vaak gedacht dat de medewerkers het allemaal wel weten. Een nieuwsbrief, informatie op intranet, en klaar. Als je wilt dat medewerkers echt geïnformeerd zijn, zul je ze gerichter moeten informeren. Maar daar is ook een grens aan. Veel bedrijven veranderen continu en het is heel moeilijk om daar tijdig over te communiceren met de medewerkers. Vaak worden medewerkers pas geïnformeerd als de feiten zich aandienen. Als informatie te lang uitblijft, gaan mensen speculeren. Medewerkers moeten leren omgaan met verschillende informatiestromen. Ze hoeven bovendien niet alles te weten en dat willen ze ook niet. Als informatie het komende jaar geen invloed op hun functioneren heeft, is communicatie eigenlijk niet nodig.”
Iedereen mag meebeslissen
Nuon deed het en ook een voormalige Fokker-dochter heeft er ervaring mee: de large skill intervention. Het uit Amerika overgewaaide communicatie-instrument maakt aarzelend school in Nederland. Het wordt ingezet bij grote veranderingsprocessen en is bedoeld om alle medewerkers achter toekomstig beleid te scharen. Ze mogen dan ook letterlijk bijna allemaal mee beslissen. Gedurende een of meerdere dagen komen ze bij elkaar. In werkgroepen bespreken ze deelonderwerpen, komen met adviezen die ten slotte plenair worden besproken en aangenomen. Op die manier ontstaat nieuw beleid waar de hele organisatie van op de hoogte is en dat maximaal gedragen wordt. “Als ze bij elkaar zijn, kun je ze alle perspectieven voorschotelen. Daar kunnen ze dan samen de consequenties van doornemen,” zegt Anthony van Nistelrooy, universitair docent veranderkunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. “Je moet het dus wel goed voorbereiden. Het management moet weten welke strategie er gevolgd moet worden. Het is een uitstekende methode om te bepalen waar het bedrijf naar toe moet. Belangrijk is dat er een echte discussie plaatsvindt. Er zijn bedrijven die hun medewerkers bijeen roepen om toekomstig beleid uit te leggen. Dan gaan de werknemers met een blij gevoel weer naar huis. Voor het communiceren van beleid is echter meer nodig dan alleen retoriek.” De large skill intervention biedt niet overal een oplossing voor. Het is geen effectieve methode voor het bepalen van financiële doelstellingen; daarover moet het management zelf beslissen.
