De opmars van internet in het zakelijke verkeer lijkt moeizaam te verlopen. Toch is dankzij het web het werkproces ingrijpend veranderd, zijn veel transactiekosten fors teruggebracht en is telewerken doodnormaal geworden. En dat is nog maar het begin.
Je wilt weten wat e-business ons heeft opgeleverd? Heb je een half uur?” Willem de Jager neemt met minder spreektijd geen genoegen. De manager m-commerce (verkopen via mobiel internet) van Rabobank Nederland heeft een lange aanloop nodig om de merites van de elektronische snelweg te beschrijven.
“De Rabobank is terug bij zijn roots,” legt hij trots uit. “Honderd jaar geleden zaten we heel dicht op onze klanten, in achterkamertjes van boerderijen. Na de oorlog brak een periode van bureaucratisering en massaliteit aan, we verloren de klant uit het oog. En dankzij internet zijn we nu weer teug waar we begonnen: bij één-op-één communicatie.” Het enthousiasme van De Jager steekt schril af tegen andere berichten over de resultaten van meer dan zeven jaar internet. De digitale revolutie is mislukt, kopte NRC Handelsblad onlangs nog in een droevig gestemde Thema-bijlage.
Als verkoopkanaal stelt internet zwaar teleur: een magere 1,2 procent van de totale detailhandel vindt plaats via elektronische weg. Steeds meer webdiensten die voorheen gratis waren, verdwijnen achter poorten die alleen opengaan als er een creditcardnummer wordt ingetikt. De overheid laat het afweten als katalysator van e-onderwijs en ziet internet meer als een elektronische folder dan als een middel om direct met burgers te communiceren. Kortom, internet heeft geen allesomvattende greep op ons dagelijks leven gekregen, in weerwil van het toekomstbeeld dat verschillende nieuwe-economiegoeroes ons keer op keer voorhielden.
Maar in de dagelijkse routine van veel bedrijven heeft wel degelijk een stille revolutie plaatsgevonden. Uit recent onderzoek van Ernst & Young blijkt dat ruim 62 procent van de Nederlandse bedrijven websites gebruikt om contacten met klanten te leggen of om informatie uit te wisselen. Zo'n 10 procent van de omzet van Nederlandse bedrijven gaat via internet, terwijl 13,9 procent van inkooporders online wordt geplaatst. De enige tegenvaller is het tempo waarmee deze getallen volgens onderzoekers in de toekomst zullen stijgen. Echt slecht gaat het eigenlijk alleen met de elektronische marktplaatsen. Veel onafhankelijke marktpleinen die volgens een veilingmodel vraag en aanbod bij elkaar brachten, hebben het loodje gelegd en de shake-out is nog niet ten einde. Afgesloten modellen met een beperkt aantal partijen, zoals Covisint en Transora, houden het langer uit. Ook gaat het goed met de variant vendor managed inventory, waarbij een leverancier, bijvoorbeeld Stork, de voorraad van een producent als Philips beheert en deze laatste alleen betaalt voor afgenomen producten.
Tijdswinst
De invloed van internetgerelateerde technologieën is nog het meest zichtbaar in de manier waarop bedrijven zaken doen. De veranderingen zijn niet alleen merkbaar bij multinationals als Shell, Unilever en Philips, die er uitgebreide e-strategieën op na houden, maar ook op kleinere schaal. Neem Tempelman & Partners, een accountantsbureau met ongeveer vijftig medewerkers. Klanten worden, net als bij andere bedrijven in de zakelijke dienstverlening afgerekend op basis van 'uurtje-factuurtje'. Tot nu toe leverden de registeraccountants achteraf hun gewerkte uren in op een formulier, vanaf dit jaar kan dat realtime via een speciale internettool. De tijdswinst is enorm, merkt managing partner Pim van Batenburg. “We krijgen de urenregistraties nu zeker twee tot drie weken eerder binnen, zodat we sneller kunmnen beginnen met factureren. Ook weet je nu precies wat je productie is. Als een van onze adviseurs te lang met een zaak bezig is, kunnen we eerder ingrijpen.”
Nog een voorbeeld. Teleroute, een onderdeel van Wolters Kluwer, exploiteert al vijftien jaar een vrachtuitwisselingssysteem voor vervoerders. In de transportsector gaat veel omzet verloren doordat vrachtwagens op een terugrit vaak leeg rondrijden.
Wie kampt met dit soort overcapaciteit, kan via Teleroute (een soort gesloten marktplaats) extra opdrachten binnenhalen. De orderstroom en het klantencontact liep vroeger via een Videotex-systeem, een eenvoudige telefoonverbinding waar KPN achteraf een rekening voor stuurde. Primitief, vergeleken met de huidige webtool, vindt directeur Mark Appels. “Ons product was totaal niet transparant. Een klant wist achteraf niet hoeveel keer hij in ons systeem had ingelogd en hoeveel transacties hij had gedaan. Wij moesten heel vaak uitleggen waarom die rekening zo hoog was.” Dankzij de huidige webtool krijgen klanten realtime inzicht in hun verbruik, zodat de factuur geen onaangename verrassingen oplevert.
Home office
De internetrevolutie mislukt? Dankzij het web is het dagelijkse werkritme van een aanzienlijk deel van de Nederlandse beroepsbevolking ingrijpend veranderd. Volgens de laatste cijfers van Ernst & Young komt 22 procent van alle werknemers in aanmerking voor telewerken, zo'n 11 procent doet dat ook daadwerkelijk. De sector dienstverlening springt er uit met 15 procent. Verzekeraar Interpolis loopt op kop met duizend telewerkers op een totaal personeelsbestand van ruim 5.500. Daar zitten zowel part- als fulltimers tussen, die maximaal 60 procent van hun werktijd op afstand mogen uitoefenen. Aan belangstelling is geen gebrek. “We krijgen 25 nieuwe aanvragen per maand,” zegt woordvoerder Koen van Veldhoven. “Technisch gezien is het nog niet mogelijk om iedereen een telewerkplek te bieden, maar dat is wel ons streven.”
Telewerken heeft bij Interpolis nog geen kostenbesparingen opgeleverd. De vaste kosten per werkplek, dus per vierkante meter kantoorruimte, bedragen ¤ 2250 en dit bedrag is sinds de start van de proef met telewerken nog niet gedaald. “Uiteindelijk zal telewerken wel kostendekkend zijn,” aldus Van Veldhoven. “We verwachten dat de kosten van het dataverkeer, dus van het aansluiten van een telewerker op ons netwerk, gaan dalen. Bovendien kunnen we straks met minder kantoorruimte toe omdat de bezettingsgraad van onze gebouwen daalt.” Op dit moment biedt Interpolis aan 80 procent van het kantoorpersoneel een vaste werkplek, in de toekomst zal dit percentage dalen naar 75. Bovendien gaat Van Veldhoven er van uit dat telewerkers licht productiever zijn dan kantoorslaven. “Als op een jaaromzet van 4,9 miljard euro telewerkers 0,5 procent productiever zijn, dan realiseren we toch een omzetstijging van enkele miljoenen euro's,” rekent Van Veldhoven voor.
Telewerken heeft eveneens gevolgen voor de manier waarop leidinggevenden omgaan met hun medewerkers. Hoe beoordeel je immers iemand die drie dagen per week in een home office doorbrengt? “Je stuurt veel meer op resultaat,” signaleert Gerard van Laarhoven, directeur van de Stichting Rechstbijstand van Interpolis. “En je coacht mensen veel intensiever dan voorheen, omdat je ze weinig ziet.” Is dit niet een extra belasting voor de gemiddelde manager? “Je moet gestructureerder te werk gaan, maar je krijgt het niet per se drukker,” aldus Van Laarhoven. “Personeel dat je niet ziet, legt ook geen beslag op je tijd.”
E-visie
Volgens Marcel Creemers, hoogleraar IT-strategie aan de Vrije Universiteit, ligt de grootste winst van e-business in het terugbrengen van de transactiekosten die bedrijven maken. “In de verzadigde westerse markten zijn transactiekosten de laatste decennia dominant geworden,” zegt Creemers. “De bedieningskosten van een bank bijvoorbeeld bestaan voor 60 procent uit het vinden, aanspreken, en onderhandelen met klanten. Pre-saleskosten dus. Een e-kanaal kan helpen om deze kosten terug te brengen, maar daarover moet vooraf wel een strategische visie zijn vastgesteld. Te veel bedrijven hebben een crm-systeem aangeschaft, terwijl er bijvoorbeeld nog geen sprake was van een gestandaardiseerd verkoopproces. Mijn advies: werk eerst aan je e-visie, haal dan pas de technologie in huis, niet andersom.”
Wie deze raad opvolgt, kan volgens adviesbureau A. T. Kearney tot de conclusie komen dat een briljante e-applicatie op zichzelf waardevol is, maar weinig waarde aan bestaande bedrijfsprocessen toevoegt. Denk aan boeken- en cd-verkoper Amazon, dat het gebruiksrecht op zijn online bestelmodule verkocht aan concurrenten Waterstone's en Borders. De directie van Amazon realiseerde zich dat Waterstone's en Borders, beiden marktleider in kleine geografische gebieden, een achterstand hadden met het verkopen van boeken via internet, die waarschijnlijk nooit meer is in te halen. De verkoop van de selectie- en bestelmodule levert Amazon nu extra inkomsten op, zonder dat hier marktaandeel voor wordt ingeleverd. Van alle bedrijfsprocessen van Amazon is het vermogen om één-op-één met klanten te communiceren (door de aanleg van een enorme database met klantgegevens) het meest waardevol, niet de webtool.
Goed nadenken over de e-visie is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Volgens Arie van Bellen, directeur van ECP.nl, de non-profitorganisatie die in Nederland het elektronisch zakendoen wil stimuleren, lukt dit zelfs de groten der aarde nog niet.
“De e-businessmanager van Unilever klaagde laatst dat hij intern allerlei onsamen-hangende e-initiatieven moet killen. Iedereen rommelt daar maar wat aan, zei hij.” Bij oliegigant Shell speelde hetzelfde probleem. Een e-strategie met de veelzeggende naam Controlled Experimentation maakte eind jaren negentig een einde aan een periode van losse proefballonnen. Een rondgang langs andere bedrijven als Rabobank, Essent en KLM leert dat ook daar een effectieve organisatie van e-business de grootste uitdaging is gebleken. Het is de enige manier om de effecten van e-businees op bestaande bedrijfsprocessen in goede banen te leiden en tegelijkertijd het aantal nieuwe e-initiatieven binnen de perken te houden. Dé les uit de jaren negentig is wel dat nice to have niet altijd need to have betekent. Wanneer zal de internetrevolutie dan echt zijn gelukt? Van Bellen van ECP.nl betwijfelt of dit binnenkort nog meetbaar is, naarmate e-processen geïntegreerd worden met bestaande processen. “Ooit meten we niet meer hoe succesvol we als land zijn met e-business, maar hoe goed Nederland het doet,” hoopt hij.
