Hoe voorkom je kapitaalvernietiging bij verandertrajecten?
Op maandag 26 november presenteerde ik de uitkomsten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement aan ca. 250 verandermanagers. Ik stelde hen de vraag of er te veel wordt ingegrepen in organisaties. Nee, sprak zo'n 95%: de veranderingen die we doen zijn weloverwogen.
Hoe verrassend anders zijn de uitkomsten van het NOVM: daarin gaf 35% van de respondenten aan dat veranderingen ten onrechte werden ingezet en dat dat in 40% van de gevallen tot kapitaalvernietiging leidt. Interessant.
Of de verandermanagers in de zaal een roze bril op hadden of inderdaad alleen succesvolle projecten leiden: het lijkt er toch op dat een fors deel van de verandertrajecten niet zo succesvol verloopt als beoogd. Jammer van de energie en het geld dat met veranderen gemoeid gaat.
Geforceerd
Waarom veranderen we organisaties eigenlijk? Een belangrijke aanleiding zijn onontkoombare externe factoren als vernieuwing van wet- en regelgeving. Neem de zorgsector, energiesector, en financiële sector maar eens in gedachte. De beoogde effecten van deze veelal extern geforceerde verandering, staan soms haaks op de doelmatigheid van betreffende organisaties. Een andere aanleiding is te vinden in veranderende marktvraag, veranderende klanteisen en/of de noodzaak financiële resultaten te verbeteren. Mooie en legitieme redenen om de organisatie aan te passen…. Waarom is er dan toch zoveel weerstand? Waarom vinden respondenten dat veranderingen ten onrechte worden ingezet en dat zelfs kapitaalvernietiging optreedt?
Het onderzoek geeft ons een belangrijk aanknopingspunt. Op de vraag waar bij verandertrajecten vooral rekening mee wordt gehouden, kregen we als antwoord:
- Harde risico's (kosten, klanttevredenheid, dalende performance)
- Draagkracht (financieel) van de organisatie.
En waar houden we minder rekening mee
- Zachte risico's (motivatie personeel, productiviteitsverlies, leercurve, werksfeer)
- Maximaliseren van commitment op elk niveau
- Beschikbaarheid van mensen en middelen
De aandacht bij verandertrajecten ligt tamelijk eenzijdig op de harde en meetbare factoren. Er wordt meer gerekend dan psychologie bedreven. Een open deur voor velen, maar toch een om weer even bij stil te staan. Hoe mooi de spreadsheet en het plan van aanpak ook zijn, het succes ligt besloten in de uitvoering. En voor succesvolle uitvoering is het ‘meenemen' van de hele organisatie een vereiste.
Ik zou een pleidooi willen houden voor continu verbeteren in plaats van veranderen in grote stappen. Wanneer het slechter gaat, wordt er regelmatig te hard ingegrepen en wanneer het best goed gaat, wordt er te veel tegelijk aangepakt. Innoveren doe je niet alleen in goede tijden.
In een organisatie lopen vaak veel verandertrajecten tegelijk, managers willen iets achterlaten: er is soms sprake van veranderdrift. Manage je projectenportfolio continu in afstemming met de ontwikkeling van de onderneming en de markt. Schrap projecten die weinig bijdragen, en voeg alleen projecten toe die de organisatie écht kan dragen en echt kernstrategisch zijn.
Steve Sichtman (1972) MBA MPC
Partner bij Boer & Croon
Steve Sichtman (1972) is Partner bij Boer & Croon. Managing partner InterMaat, interim-management met blijvend effect. Steve heeft een financiële, technische en bedrijfskundige achtergrond aangevuld met een post-doctorale graad in psychodynamica. Hij is vooral actief in de sectoren Bouw- & Installatietechniek, Utiliteit, Zakelijke diensten en Media. Hij is lid van de raad van toezicht van Amref Flying Doctors, voorzitter van de Financieringscommissie Amsterdam-ZO (microkrediet) en lid van de Amsterdamse Kunstencoalitie.
Steve woont in Laren, is getrouwd en heeft twee zoontjes.
