Vorige maand dirigeerden op vele plaatsen in het land even zo vele managers Bach's Matthäus Passion. Zonder extra tussenlagen gaf ieder van die dirigenten rechtstreeks leiding aan vaak meer dan 100 medewerkers.
De meeste organisaties zouden zo'n grote span of control onverantwoord groot vinden. Orkesten hebben daar geen probleem mee omdat het doel volstrekt helder is. Iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Dat duidelijke doel zorgt er bovendien voor dat het aantal e-mails, vergaderingen en rapporten tot een minimum beperkt kan blijven. “Ja, maar zonder extra tussenlaag moet zo'n dirigent meer dan 100 functioneringsgesprekken houden. Dat is toch niet te doen,” luidt dan de kritiek. Bij de Matthäus is dat geen punt omdat men die rituele dans gewoon niet opvoert. Speelt of zingt een medewerker ontroerend mooi, dan uiten de muzikanten hun waardering door met hun voeten op de vloer te roffelen. Is iemand niet meer zo goed in zijn vak, dan bespreekt de dirigent samen met hem of haar en enkele collega's uit de sectie hoe de vlag het beste gestreken kan worden. Wat telt, is het vermogen van de dirigent om anderen te inspireren. Inspiratie die leidt tot betrokkenheid en tot uiterste inzet van de medewerkers. Elke laag tussen de inspirerende leider en de professionals op de vloer zorgt voor ruis in de communicatie en dempt de motivatie.
Een jaar of tien geleden wisten we dat allemaal heel goed. Organisatieverplatting – delayering – was toen aan de orde van de dag. Als smeltende chocola zakten de managementpiramides in en verbreedden ze zich aan de basis waar zelfsturende teams het heft in handen namen. Nu stapelen de managementlagen zich weer op. Gestimuleerd door allesdoordringende ict neemt de verticale controle opnieuw toe en verschijnt de ene superstructuur na de andere. Het team wordt aangestuurd door de afdeling, de afdeling door de productmarktgroep, de productmarktgroep door de line of business, die op haar beurt wordt gemanaged door de businessunit, die geleid wordt door de divisie, die bestuurd wordt door het hoofdkantoor, dat weer deel uitmaakt van de holding et cetera. Al die lagen hebben hun eigen bestuurders, managers en stafmedewerkers en kosten dus veel geld. Dat ze ook zeeën van tijd kosten, is voor de mensen op de vloer nog veel erger. Die worden dramatisch van hun werk gehouden door vergaderingen, coördinatieoverleggen, evaluatiebijeenkomsten, programmabesprekingen, budgetrondes en dergelijke. Als je je concurrent het leven zuur wil maken, moet je hem volgens een oude joodse wijsheid veel personeel toewensen. Een actuele variant van dat gezegde is: “Ik wens je veel managementlagen.” Blijkbaar hebben we allemaal een geweldige hekel aan elkaar want die wens gaat momenteel op grote schaal in vervulling.
