Bedrijven moeten steeds sneller innoveren en willen daarom intern ondernemerschap stimuleren. Hoe doen ze dat?
Het innovatiesucces van bedrijven die tot de Nederlandse topsectoren behoren, wordt voor 77 procent bepaald door sociale innovatie en 'slechts' voor 23 procent door technologische innovatie. Dat is de conclusie van een onderzoek van Panteia en RSM naar innovatie bij 1.500 Nederlandse bedrijven uit de verschillende topsectoren. 'Sociaal klinkt soft, maar is keihard', vertelt innovatieprof Henk Volberda, een van de mensen achter het onderzoek, in een toelichting aan Management Team. 'Maar veel bedrijven hebben daar totaal geen beleid voor.'
Vier keer sociale innovatie
De onderzoekers onderscheiden vier richtingen in sociale innovatie: nieuwe vormen van management, innovatieve organisatievormen, slimmer werken en samenwerken met externe partijen. Ze schrijven: 'De huidige markt dwingt bedrijven om steeds sneller te innoveren. Bedrijven kunnen alleen maar sneller innoveren als het management de bedrijfsstructuur op orde heeft en hun medewerkers de ruimte kan bieden om deze innovaties uit te voeren.' Het moet dus sneller en met meer ruimte voor innovatie van onderop, maar hoe?
De noodzaak van snelheid
De noodzaak van snelheid is in ieder geval bekend bij Philips-ceo Frans van Houten, die sinds zijn aantreden groot inzet op ondernemerschap met het programma Accelerate!, terwijl ABN Amro bijvoorbeeld eens per maand Start Up Friday organiseert om medewerkers in aanraking te brengen met challengers en die dagen snel nieuwe ideeën probeert te genereren. De noodzaak van snelheid is ook een dilemma dat Joris van Heukelom regelmatig krijgt voorgelegd door bedrijven, zo vertelt hij tegen MT. 'Het leeft enorm. Elke grote corporate heeft momenteel één centraal vraagstuk en meestal draait die om snelheid.' Van Heukelom werkte in het verleden onder andere bij KPN en Sanoma, maar deed zijn 'corporate jasje' in 2011 uit om vanuit Makerstreet bedrijven bij te staan in hun innovatieproces.
Lean start-up
Van Heukelom (foto rechts) laat bedrijven via een kortlopend programma sneller innoveren volgens de lean start-up-methode (zie ook filmpje onderaan dit artikel), die voor het eerst werd benoemd door Eric Ries en de mosterd haalt bij de innovatiesnelheid van beginnende bedrijven. Deze werkwijze legt de verantwoordelijkheid meer bij werknemers en zorgt zo voor meer ondernemerschap in bedrijven, zegt Van 
Heukelom. 'Medewerkers worden gedwongen het zelf te doen en dat is voor mensen die gewend zijn te werken in een corporate omgeving redelijk nieuw.' Het uitgangspunt van de lean start-up methode is dat medewerkers zelf de productontwikkelaars worden. Ze worden niet alleen zelf verantwoordelijk voor het idee, maar brengen het product (of de dienst) ook eerder in contact met potentiële klanten, waardoor snel kan worden ingeschat of er interesse voor is, of dat het anders moet.
Snelle innovatie bij NU.nl
Het meest recente innovatietraject van Van Heukelom liep bij NU.nl, dat met het acht weken durende project NUlab externen opriep met innovaties te komen voor de nieuwssite. Van de 200 inzendingen werden er 150 geselecteerd die zich mochten presenteren in webinars, waarna 3 finalisten doorgingen naar een bootcamp. Sander Stallinga, director digital content bij Sanoma, heeft de werkwijze als verfrissend ervaren, vertelt hij tegen MT: 'We kregen betere en rijkere ideeën en door het in een acceleratieprogramma te gieten bleef het niet bij een idee, maar kwamen er daadwerkelijk uitgewerkte concepten.' Sanoma kijkt momenteel hoe het idee van de winnaar (NUpush) gerealiseerd kan worden.
Zo doet Vodafone het
NU.nl deed het met externen, sommige bedrijven doen het zowel met medewerkers als buitenstaanders en anderen houden het allemaal binnenboord. Maar de pogingen om innovatie niet van bovenaf op te leggen en sneller te laten verlopen, zijn terug te zien bij veel andere bedrijven. Zo werkt Vodafone met interne challenges, waar medewerkers gedurende een bepaalde periode een idee kunnen inbrengen rond steeds andere thema's. De beste drie plannen mogen vervolgens verder worden uitgewerkt door de personen die het idee hebben bedacht.
Medewerkers dwingen tot vooronderzoek
Vodafone doet dit om innovatie te versnellen, maar ook om kruisbestuiving tussen afdelingen te bewerkstelligen, vertelt manager innovatie Raoul Raab (foto rechts) tegen MT. 'Iedere werknemer zit toch in zijn eigen comfort zone, en heeft eigen doelstellingen. Dit is bedoeld als stimulans om ze breder te laten kijken.' De interne Vodafone-challenge staat altijd 30 dagen open, het ingediende idee moet implementeerbaar zijn binnen drie maanden en krijgt vooraf een investeringsmaximum mee (afhankelijk per afdeling). Raab: 'Zo dagen we medewerkers uit om goed vooronderzoek te doen voor ze een idee inbrengen.' De medewerker wiens idee wordt gekozen voor verdere uitvoering, krijgt tijd om dit proces verder te begeleiden. De opzet van de challenges zorgt ervoor dat innovatieve plannen van onderuit de organisatie boven kunnen komen drijven, zegt Raab. 'Ze komen voort uit vrijheid.'
De innovatiestudio van Movares
Ook ingenieursbureau Movares stimuleert werknemers om eigen innovatieprojecten op te zetten, onder de naam 'innovatiestudio's'. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld een 'blanco cheque' krijgen in de vorm van 40 uur die ze vrij mogen besteden aan een idee waar ze mee rondlopen. Een summier plan presenteren ze dan aan een innovatieraad. De mensen uit die raad zijn de rasinnovators van het bedrijf, die de persoon in kwestie zullen bijstaan bij het eventueel verder ontwikkelen en naar de markt brengen van het idee. Daarnaast organiseert Movares brainstormsessies rond een thema, waarvoor specialisten, generalisten en willekeurige medewerkers worden uitgenodigd. Medewerkers kunnen ook zelf aangeven dat ze willen meedoen. In totaal negen man proberen in deze sessies zo concreet mogelijk te worden over oplossingen door scherp gestelde vragen.
Brainstormsessies op maandbasis
Deze open benadering zorgt voor ideeën waarvan je niet wist dat ze bestonden, zegt Erik van Weerdhuizen van Movares. 'Een medewerker kwam bijvoorbeeld met het idee voor vierkante rotondes, wat in eerste instantie raar klinkt. Maar onze specialisten schoten het niet direct af, dus wie weet.' De brainstormsessies worden maandelijks georganiseerd door Movares, ook om de drempel voor medewerkers te verlagen. 'Ingenieurs komen vaak pas met een idee als ze alles hebben uitgezocht, terwijl je in deze opzet juist aan een half idee genoeg hebt. Innovaties toetsen we namelijk al in een vroeg stadium bij potentiële opdrachtgevers.'
Meteen testen
Dat lijkt – inderdaad – op een element uit de lean start-up methode die Van Heukelom propageert. Hij zegt dat de snellere en meer gerichte innovatieprocessen zorgen voor producten en diensten waar klanten wél op zitten te wachten. Van Heukelom: 'Vroeger was het meestal de ceo die de selectie voor nieuwe projecten maakte, bij lean innovatie wordt iedereen betrokken bij het proces. Zo krijg je niet alleen meer ideeën, maar ook betere ideeën. In het verleden had je na een jaar, 80 powerpointslides en een miljoen investering een project waar niemand op zat te wachten, nu bouw je na drie weken een eerste pilot voor een paar duizend euro, waarmee je meteen kunt testen of mensen het idee interessant vinden.'
Foto boven via Flickr.
De innovatiemethode van MakerLab:
