Geen producten in de winkelwagen.
Interne communicatieafdeling? Sluiten! Om te voorkomen dat managers hun meest cruciale rol (communiceren) uitbesteden aan een stafafdeling.
Bij strategieontwikkeling zie ik dit uitbesteedgedrag aan de lopende band gebeuren. Het managementteam werkt lang aan het bepalen van een nieuwe strategische koers (of nog vaker maken externe adviseurs een dik pak powerpoints), waarna ‘het nog gecommuniceerd moet worden’. De interne communicatieafdeling weet daar wel raad mee en maakt een mooie brochure die tijdens een kick-off event kan worden uitgedeeld.
Maar heb jij je wel eens geïnspireerd gevoeld door een brochure? Ooit gezien dat “hearts and minds” werden gewonnen door een powerpointpresentatie? Echt leiderschap in het uitdragen van de strategie is verleiderschap. Mensen boeien, verlokken, overtuigen, aanjagen en inspireren. Het mobiliseren van mensen vereist persoonlijk engagement – het aanwakkeren van het vuur om ergens voor te gaan.
Succesvolle leiders zijn dan ook niet de visionairen die zelf een strategie bedenken, maar de verleiders die in staat zijn om mensen persoonlijk te activeren. Daar kan geen communicatieafdeling tegen op.
Strategievorming
De relatie tussen strategie en leiderschap wordt in de praktijk sowieso slecht begrepen, met maar een kleine minderheid van managers die de combinatie goed weet te maken. Dit komt doordat strategie en leiderschap veel te technisch worden benaderd. Strategieontwikkeling wordt gezien als het vinden van een antwoord op de vraag ‘waar gaan we heen?’ (strategievorming), terwijl leiderschap wordt opgevat als de uitvoering hiervan (strategie-implementatie). Maar beide definities zijn fout.
Leiderschap is méér dan leidinggeven. Leidinggeven is je formele taak. Je hebt de verantwoordelijkheid over een groep mensen aan wie je opdrachten kan geven om gestelde doelen te realiseren. Leidinggeven gaat over aansturen. Leiderschap gaat over aanspreken – het vermogen om mensen dusdanig te raken dat ze bereidt zijn om een bepaalde richting op te gaan. Kortom, leiderschap gaat om het creëren van volgerschap. Het winnen van het vertrouwen van mensen waardoor ze vrijwillig bereidt zijn om zich ergens voor in te zetten. ‘Winning hearts and minds’, waardoor mensen gecommitteerd en geïnspireerd werken aan een gezamenlijke missie.
Technische ondersteuning
Leidinggeven kan goed ondersteund worden door technische systemen zoals business plannen, key performance indicators, feedback meetings en bonus schema’s, maar leiderschap is mensenwerk. Het mobiliseren van werknemers, collega’s, bazen en externen is een ambacht, waarbij iedere groep of individu anders aangesproken moet worden. Iedere potentiële volger heeft zijn eigen zorgen, dromen, belangen en ervaringen, en het is aan de leider om deze beïnvloedingspunten te onderkennen en hier op in te spelen. De een zal op zoek zijn naar overtuigende argumenten, de ander zal zich aangetrokken voelen tot een inspirerende visie, terwijl een derde behoefte zal hebben in saamhorigheid en solidariteit. In alle gevallen is het aan de leider om het vertrouwen te winnen – leiderschap wordt uiteindelijk gegund door degene die zich bereidt tonen om te volgen. Leiderschap verwerven is dus handwerk, met veel investering in het opbouwen van relaties, vertrouwen en autoriteit.
Bij ‘business as usual’ is krachtig leiderschap al belangrijk voor het effectief functioneren van de organisatie, maar bij strategische koerswijzigingen is leiderschap essentieel. Er zijn drie cruciale manieren waarop leiderschap aangewend dient te worden om het strategieproces minder technisch en daardoor meer succesvol te maken. Hieronder zullen deze drie rollen van leiderschap in volgorde van toenemend belang de revue passeren.
1. Mensen mobiliseren
De eerste rol van leiders in het strategieproces is om mensen te mobiliseren. Dit noemde ik eerder al strategisch verleiderschap. De meeste strategische koerswijziging zijn papieren exercities die alleen tot leven komen binnen de organisatie als vervelende veranderingen moeten worden doorgevoerd. Als werknemers weinig enthousiast of zelfs negatief reageren wordt dit al snel geweten aan de natuurlijke menselijke weerstand tegen verandering. En als middle managers aangeven dat ze de veranderingen niet begrijpen dan kijken top managers verbaasd op en refereren aan sheet 17 waar het toch allemaal duidelijk op staat. Vervolgens gaat de discussie snel over implementatie en de KPIs die daarvoor nodig zijn. Heel technisch. Heel zakelijk.
Maar mensen moeten worden verleidt, gepaaid. Strategisch verleiderschap gaat om het ‘verkopen’ van de noodzakelijk geachte veranderingen. Mensen moeten worden overtuigd en geënthousiasmeerd om de nieuwe koers te omarmen en er vol voor te gaan. Het bouwen van dergelijk draagvlak en engagement kan niet worden uitbesteed aan communicatieafdelingen of externe adviseurs. Interne leiders zullen hun hele arsenaal aan beïnvloedingstechnieken moeten aanwenden om iedereen mee te krijgen.
2. Vertrouwen bieden
De tweede rol van leiders in het strategieproces is om mensen vertrouwen te bieden, zelfs als de strategische koers nog aan verandering onderhevig is. Het is al lastig genoeg om een strategisch plan intern te verkopen, maar leiders moeten ook vaak aangeven dat de gekozen strategie tijdens de rit waarschijnlijk nog gaat veranderen. Ze kunnen geen zekerheden bieden omdat markten in beweging zijn, het macro-economisch klimaat onvoorspelbaar is, concurrenten met innovaties bezig zijn, nieuwe business modellen zich nog niet hebben bewezen of omdat wetgeving er wel of niet zal komen. Kortom, strategieën zijn vaak “a firm’s current best guess” en moeten met voortschrijdend inzicht verder worden ontwikkeld.
Een dergelijk ontvouwende strategie kan al snel leiden tot onzekerheid en een gebrek aan vertrouwen bij partijen binnen en buiten een bedrijf. Er ontstaat dan druk om de strategie toch vast te spijkeren om schijnzekerheid te scheppen. Het is de rol van leiders om hieraan tegenwicht te bieden, door het opbouwen van zekerheid en vertrouwen in personen en processen, in plaats van in vaste plannen en voorspelbare uitkomsten. Deze rol noem ik strategisch geleiderschap, omdat het evolutionaire strategieproces in goede banen moet worden geleid, zonder te vervallen in heldere maar rigide keuzes.
3. Breed team begeleiden
De derde rol van leiders in het strategieproces is om niet zelf de strategie te bedenken, maar om een brede team te begeleiden in het gezamenlijk ontwikkelen ervan. Het heroïsch leiderschapsbeeld, waarbij de leider zelf de visionair is en alle antwoorden heeft, is potentieel gevaarlijk, ontmoedigend en disfunctioneel. Gevaarlijk omdat het alleenheerserschap verheerlijkt, ontmoedigend omdat je als volger in een afwachtende rol wordt gedrukt en disfunctioneel omdat het de kwaliteit van de besluitvorming verlaagd. Leiders die zelf alle antwoorden willen verzinnen blijven dan ook op termijn zitten met volgers die zelf niet mee willen denken.
Hoge kwaliteit
In de praktijk is de kwaliteit van de strategische besluitvorming meestal het hoogst waar er voldoende diversiteit van standpunten is en strategisch dialoog wordt gevoerd, maar tegelijkertijd standpunten kunnen worden overbrugd en tot beslissen wordt overgegaan. Het vormgeven van de dialoog en verkennen van verschillende invalshoeken (divergeren) alsmede het verzoenen van de verschillen en het komen tot gedragen besluiten (convergeren) is ook weer mensenwerk, dat zich slecht in systemen en technieken laat vangen. Het vereist het vermogen om mensen te betrekken, uit te dagen, te respecteren en te verbinden. Dit noem ik strategisch begeleiderschap. Daar komt bij dat mensen die door leiders op deze wijze worden betrokken ook een hoger vertrouwen hebben in het proces en makkelijker kunnen worden verleidt tot mobilisatie.
Eigenlijk weten we dit allemaal wel, maar we doen het vaak niet. Waarom? Omdat de technische benadering zakelijker en makkelijker lijkt. Omdat we het werk dan kunnen uitbesteden aan communicatieafdelingen en adviseurs. Omdat we verleiden ook een beetje manipuleren vinden. En omdat we in het platte Nederlandse landschap, met z’n ‘doe maar gewoon’ mentaliteit, het tonen van leiderschap wat ongemakkelijk vinden. Begrijpelijk, maar niet verstandig. Dus sluiten die interne communicatieafdeling. Adviseurs aan de ketting. En aan de slag om op ambachtelijk wijze leiderschap te tonen in uw strategie ontwikkeling.
Prof. dr. Ron Meyer, Hoogleraar Ondernemingsstrategie, TiasNimbas Business School & Managing Director, Center for Strategy & Leadership
