‘Heb je in onze e-mails gekeken of zo?’ Die vraag krijgt Les McKeown vaak te horen, zo goed weet de Ierse adviseur en bestsellerauteur de problemen van zijn klanten te duiden. Maar aan zijn werk is niets paranormaals, zegt hij. ‘Het gaat om het herkennen van levensfases.’
Van alle bedrijven die worden opgericht, overleeft 80 procent de eerste drie jaar van bestaan niet. Dat kan aan van alles liggen: gebrek aan middelen, een slecht team, gebrek aan strategie of klanten. Maar de belangrijkste oorzaak, aldus Les McKeown, is dat ondernemers onvoldoende door hebben in welke levensfase hun organisatie zich bevindt. En dat heeft verstrekkende gevolgen, aldus de Ierse serie-ondernemer, adviseur en bestsellerauteur.
“Als ik ondernemers uitleg dat een ‘wildwaterfase’ hoort bij de ontwikkeling van een organisatie, zijn ze bijzonder opgelucht. Ze hebben het gevoel de grip op de zaak te zijn verloren. Het is te complex geworden, waardoor ook goede beslissingen opeens niet meer worden uitgevoerd. Als ik ze dan uitleg in welke fase zij zitten en de symptomen beschrijf, denken zij vaak dat ik hun e-mails of andere interne data bekeken heb, zo herkenbaar is het voor hen.”
Microsoft, Siemens, American Express, T-Mobile
Wij denken allemaal dat onze problemen uniek zijn, vervolgt hij, maar zo is het niet. “Voor het grootste gedeelte zijn de problemen overal hetzelfde.” Zijn ideeën zijn allemaal niet gestoeld op wetenschappelijk onderzoek, benadrukt hij aan het begin van een lezing in Amersfoort, die plaatsvindt op uitnodiging van de Nederlandse adviseurs Peter Vonk en Ad van der Hulst. Het is zijn ervaring die hem het inzicht geeft. Maar die ervaring heeft hij dan ook wel genoeg. Zo richtte hij 42 bedrijven op, waarvan er (tot nu toe) slechts twee zijn gesneuveld. Nu is hij adviseur voor bedrijven als Microsoft, Siemens, American Express en T-Mobile en verschijnt hij geregeld als deskundige bij CNN, ABC en de BBC.
Jongste partner PwC
McKeown, een 56-jarige Ier, die tegenwoordig in Boston woont en werkt, was ooit de jongste partner bij accountantskantoor PwC. In die jaren ging hij ervanuit dat het in de economie allemaal om geld draait. Later besefte hij dat mensen ook een rol spelen. Een heleboel geld zorgt nog niet automatisch voor een goedlopend bedrijf. Sterker nog, merkt hij op: “Te veel geld kan een ondernemer verlammen en eigen initiatief en doorzettingsvermogen ondermijnen.”
Maar ook het hebben van de juiste mensen is geen garantie op succes, ontdekte hij. Dus kwam er nog een element bij in zijn model om het succes van een onderneming goed te kunnen verklaren of voorspellen: structuur. Het gaat erom, zegt hij, telkens de juiste balans te vinden tussen die drie elementen: middelen, mensen en structuur.
Dit bedacht hebbende, begon het hem steeds vaker op te vallen dat alle soorten ondernemingen dezelfde fases doorlopen. In zijn recente boek ‘Predictable succes. Getting your organization on the growth track – and keeping it there’ stelt hij dat groei en succes geen toeval zijn, maar een gevolg van een goed gekozen strategie. Als een ondernemer of manager begrijpt in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt, kan hij er actief op sturen en ervoor zorgen dat een bepaalde fase korter of langer duurt. “Als je het eenmaal door hebt, is het bijna onmogelijk het model te vergeten. En dan ben jij de baas van je succes in plaats van andersom.”
Voetbalclub
Of het nu om een onderneming gaat van duizend medewerkers, een relatie of een voetbalclub, overal waar mensen samen doelen willen bereiken, is volgens hem sprake van te onderscheiden levensfasen. “Het is net als het echte leven: je bent eerst kind, dan puber en vervolgens hopelijk volwassen”, licht hij toe. Maar in tegenstelling tot bij de mens kunnen de levensfasen van bedrijven worden ‘omgekeerd’. Zo kan een bedrijf het plezier van de beginfase terugvinden als het management leert begrijpen welke systemen en processen in een latere fase het plezier ondermijnen.
Sommige fasen zijn echter onomkeerbaar, zegt hij stellig. “Wie als bedrijf in de zogeheten grote sleur terecht komt, is bijna altijd ten dode opgeschreven.” Alleen als in zo’n geval het hele management – dus ook de goed functionerende managers – wordt opgeheven, kan er wellicht een frisse start worden gemaakt. Een bedrijf dat eigenlijk al in die fase zit, is Microsoft, aldus McKeown. “Steve Ballmer is niet in staat gebleken het bedrijf nieuw leven in te blazen. Het is eerder een functionaris dan een visionaire leider die enthousiasme of vernieuwing brengt.”
Google of Mars
Bedrijven die zich volgens hem wel goed door de verschillende fases heen weten te slaan zijn bijvoorbeeld Google of Mars. Communicatie en samenwerking is daarbij de crux, stelt McKeown. Bedrijven worden meestal gestart door een visionair, die later het beste een operator en een processor erbij kan halen zodat alle ideeën ook in de praktijk uitgevoerd worden. Ideaal is het om er een – zoals McKeown het noemt – ‘synergist’ bij te hebben, iemand die de drie andere stijlen begrijpt en tussen hen kan bemiddelen. Succesvolle bedrijven ontwikkelen deze stijl van communicatie en samenwerking omdat ze begrijpen dat visie zonder uitvoering weinig voorstelt, en strakke uitvoering zonder inspiratie saai is.
In het boek 'The Synergist', dat in januari verschijnt, gaat hij verder in op de vier types bestuurders en maakt hij duidelijk dat ook hier de juiste mix wenselijk is. “De meeste financiële instellingen hebben bijvoorbeeld te veel procesbeheerders. Als je een bank binnenkomt, zie je dat meteen. Het is vooral bureaucratie.”
Kritisch kijken
McKeown is ervan overtuigd dat ook de managers die onderdeel zijn van het probleem, zelf (mede) de problemen kunnen oplossen. Het is een manier van kijken naar de organisatie die iedereen kan leren, zegt hij. Wat echter moeilijk is aan te leren is je leiderschapstype. Dan komt het erop aan om de teams effectief samen te stellen. Niet iedere manager is geschikt elke fase van een organisatie adequaat te begeleiden. “Daarvoor heb je veel ervaring en intuïtie nodig. En je hebt managers nodig die zichzelf niet zo belangrijk vinden. Ik werk bijna alleen met mensen die zichzelf kunnen relativeren. Als je geen hartchirurg bent, kun je de meeste dingen ook best morgen of niet doen.”
Hij leerde zelf het meest van hetgeen niet goed ging in zijn werkende leven. Zoals de twee bedrijven die onder zijn bewind failliet gingen. “Je leert toch meer van wat misgaat dan van wat goed gaat. Het ene bedrijf was in een verdwijnende industrie, waar ik met mijn grote ego wel even dacht de boel te kunnen redden. Nou, dat is ook mij niet gelukt. In het andere bedrijf maakte ik een fout bij de samenstelling van het team: zij gingen er met mijn geld vandoor.”
Het waren leerzame ervaringen, blikt hij terug. “Ik was jong en ging ervan uit dat ik niet kon falen. Maar door deze ervaringen ben ik bescheidener geworden. Failliet gaan is bijvoorbeeld zeker geen slechte ervaring, omarm het en begin opnieuw.” Desnoods 42 keer.
De zeven levensfasen van bedrijven
Les McKeown onderscheidt zeven levensfasen in de levenscyclus van elke organisatie. Een fase overslaan is daarbij niet mogelijk, al kunnen binnen een organisatie natuurlijk wel afdelingen in verschillende levensfasen zitten.
1. Eerste strubbelingen (Early struggle). Een fase die zich kenmerkt door een zoektocht naar voldoende middelen en klanten. Een spannende tijd, die duidelijk maakt of de onderneming, gestart met veel ambitie, het gaat redden.
2. Pret (Fun). In de tweede fase lijkt alles vanzelf te gaan. In deze fase staan ook een aantal zogeheten ‘big dogs’ op: medewerkers die zich tot het uiterste inspannen en veel verschil maken. Er ontstaan heldenverhalen en mythes over het bedrijf, waardoor de onderneming succes krijgt en groeit en waarmee ook de complexiteit toeneemt.
3. Wild water (White water). In deze groeifase wordt de organisatie steeds complexer, komen de eerste tegenslagen en ontstaan de eerste conflicten tussen de oprichter(s) en medewerkers over uitvoering of strategie. Er is meer afstemming nodig tussen structuur, systemen, proces en mensen en behoefte aan specialisatie.
4. Voorspelbaar succes (Predictable success). Dit succes is het resultaat van de vorige fasen: een uitdrukking van de juiste controle en focus. Er is zowel regie als flexibiliteit, en een financiële buffer die tegenwind opvangt. Een organisatie in deze fase waardeert vakmanschap, is creatief, blijft innoveren, durft risico’s te nemen en heeft voldoende structuur en proces om dit te beheren.
5. Tredmolen (Treadmill). In deze fase verdwijnt het innovatief vermogen en is de organisatie niet meer vernieuwend en enthousiast. De innovatieve mensen zijn vertrokken, de risicomijders zijn gebleven. De organisatie is nog goed bij kas, maar dreigt een starre bureaucratie te worden met inflexibele mensen. Als je als organisatie wakker wordt en de symptomen op tijd herkent, kun je weer terug naar fase 4, maar als dat niet lukt zak je onvermijdelijk af naar fase 6.
6. Grote sleur (Big rut). De focus is nu vooral intern gericht, de realiteit van de buitenwereld met echte klanten verdwijnt naar de achtergrond. Producten raken uit de mode, de financiële situatie verslechtert. Zelfdiagnose is in deze fase niet meer mogelijk. Op de belangrijke posities zitten mensen met goede arbeidsvoorwaarden die geen belang hebben bij verandering. Deze fase leidt zonder krachtig ingrijpen met wisseling van hele managementlagen (of fusie) vanzelf tot fase 7.
7. Doodsgereutel (Death rattle). Het stervensproces: de organisatie komt aan haar einde.
