Een slechtnieuws-gesprek is nooit leuk, maar wel noodzakelijk. Hoe beperkt u de pijn voor beide partijen? Vijf tips.
1 Stel het niet uit
Slecht nieuws laat zich niet uitstellen, of het nu gaat om ontslag, overplaatsing, salarisvermindering of demotie. Het ergste wat u als manager kunt doen, is uw mond houden. Lichaamstaalexpert Frank van Marwijk heeft het zien gebeuren, vertelt hij: "Zo'n manager die weet dat een van zijn medewerkers niet functioneert, maar het op zijn beloop laat. Ondertussen gaat hij zich anders gedragen. Hij vermijdt oogcontact en gaat de medewerker uit de weg. Daarmee voedt hij het roddelcircuit. De medewerker in kwestie gaat gissen naar wat er aan de hand is. Op het laatst wist iedereen dat deze persoon op de nominatie stond om ontslagen te worden. Dat is rampzalig voor de werkverhoudingen."
Ook in het gesprek zelf werkt uitstellen averechts. Begin niet eerst een uitgebreide beschouwing over de recessie, de leeggelopen orderportefeuille en de toestand in de wereld. Draal niet en kom snel to-the-point. In de meeste gevallen heeft het slachtoffer allang in de gaten hoe laat het is. Geef hooguit twee onweerlegbare argumenten. Slechtnieuws-trainer Rob Renne stelt het onomwonden: "Zo iemand zit niet te wachten op lulverhalen. Dat maakt de klap alleen maar groter."
2 Doe het zelf
Manager bent u in voor- en tegenspoed. Het nieuws van een loonsverhoging of een zakelijk succesje brengt u toch ook het liefste zelf? Als direct leidinggevende bent u de aangewezen persoon om het slechte nieuws te brengen. Aan een ontslagen medewerker met wrok heeft niemand wat. De nieuwe werkloze zal iedere kans aangrijpen om zijn voormalige werkgever zwart te maken. Probeer op een goede manier uit elkaar te gaan. In het beste geval blijft de oud-medewerker een ambassadeur van uw bedrijf.
3 Ga nooit in discussie
Iemand die net te horen heeft gekregen dat hij de laan uitvliegt, is niet de meest redelijke gesprekspartner. Ga niet in discussie over de redenen of de noodzaak van het ontslag. Verschuil u ook niet achter hogere instanties (‘Ik had geen keus', ‘het is een directiebesluit'), dat wekt slechts wrevel, evenals goedbedoelde adviezen.
Ga niet troosten en wees zuinig met empathie, dat kan verkeerd vallen. Natuurlijk maakt het wel uit waarom u iemand ontslaat. Een ontslag wegens wanprestaties is anders dan een ontslag wegens externe factoren. In dat laatste geval is er meer ruimte voor medeleven. Er hoeven geen verwijten te vallen en er kan zelfs sprake zijn van gedeelde smart. Probeer te peilen of het slachtoffer op ‘ontvangen' staat.
Van Marwijk adviseert om de tafelschikking af te stemmen op de aard van het gesprek: "Als het een confronterend gesprek is, neem dan plaats recht tegenover je gesprekspartner. Bij een empathisch gesprek kun je in de hoek gaan zitten of zelfs naast iemand. Daarmee straal je gelijkheid uit. Je kunt dieper ingaan op emoties omdat je elkaar niet aankijkt. Doe dit subtiel. Het is niet de bedoeling dat medewerkers uit jouw plaats aan de tafel kunnen afleiden welke kant het gesprek op gaat."
4 Nazorg
Slecht nieuws kan hard aankomen. Renne: "Ik heb meegemaakt dat er bij een werkgever honderden mensen werden ontslagen. Daarvan gingen er een paar onderuit. Dan kun je maar beter zorgen dat er een ehbo'er in de buurt is. Zorg ook dat de medewerker meteen naar huis kan. Zo iemand kun je niet meer laten werken. Regel desnoods vervoer naar huis."
Een beveiliger op stand-by is ook geen overbodige luxe. Agressie is een basale reactie op slecht nieuws. Renne: "Als mensen agressief worden, probeer dan die boosheid te neutraliseren. Zorg dat je altijd op gelijke ooghoogte blijft, en dat de kwade medewerker niet op je kan neerkijken. Ondergedrag roept bovengedrag op."
5 Afronding
Laat het slechtnieuws-gesprek niet te lang duren. Stel van tevoren een duidelijke tijdslimiet. Besluit het gesprek met een samenvatting van de argumenten over en weer. Controleer of de ander zich in uw samenvatting kan vinden. Eventueel kan in een tweede gesprek verder worden gepraat. Van Marwijk suggereert om voor het vervolggesprek een derde partij uit te nodigen, bijvoorbeeld een bevriende collega die als intermediair fungeert.
