Geen producten in de winkelwagen.
Hij wordt getipt als de nieuwe directeur van het Stedelijk Museum en het Boymans van Beuningen, maar voorlopig zit museumdirecteur Sjarel Ex nog in Utrecht. “Je moet ervan houden echt alles op orde te hebben,” zegt Ex van het Centraal Museum.
“In een museum ben je als directeur zowel beleidsmatig als uitvoerend bezig. Je hebt de hands on en hands off, zoals organisatiedeskundigen die ik wel eens tegenkom, het formuleren. We doen marktverkenningen, de programmering, het voorbereidende werk voor tentoonstellingen, wetenschappelijk onderzoek en denken marketingstrategieën uit, maar ik heb bijvoorbeeld geen secretaresse of iemand die structuur aanbrengt in mijn agenda. Natuurlijk, ik heb wel medewerkers die dingen voor me doen als ik het vraag, maar het gewone werk achter de computer, het sturen en aanvuren in de praktische situatie, doe ik zelf.
“Het gaat minder over winst. Die winst zit in de hoofden van het publiek dat hier heeft rondgelopen. Mijn taken zijn kunst aankopen, tentoonstellingen maken, het erfgoed beheren en kunsteducatie bieden. Wat ervoor terugkomt, is te kwantificeren in bezoekersaantallen of reacties op lezingen, maar de waarde is andersoortig. Die zit in vage maar belangrijke doelstellingen als ontwikkeling van kennis of bezinning op la condition humaine. Als iemand door een van onze exposities met andere ogen kijkt naar zijn omgeving of zichzelf is dat winst.
“Zonder enige relevante werkervaring werd ik hier als directeur benoemd. Meestal word je dat pas op je vijftigste en kun je, als niemand je baan afpikt, het net uitzingen tot je pensioen. Durf je dat wel, zeiden mijn vrienden. Ik heb het geluk gehad dat het Utrechtse gemeentebestuur, waarbij ik als ambtenaar in dienst ben, mij altijd heeft gesteund in mijn ambitie. Het schijnt mode te zijn overhoop te liggen met het gemeentebestuur. Heb ik nooit gehad. Ja soms heb je een zwakke wethouder, maar dan moet je een stevige ambtenaar wezen en zorgen dat je jouw ideeën toch gerealiseerd krijgt. Utrecht heeft niet zoals Rotterdam en Amsterdam een kunstraad met een zware adviesfunctie. Ik heb een relatief grote zelfstandigheid; alleen het stadsbestuur en de accountant controleren mij. Ik heb een nieuw team kunnen neerzetten, bij een grote openluchttentoonstelling als Nachtregels (1991) of voor Panorama 2000 (1999) en voor de nieuwbouw van het museum (bijna 22 miljoen euro) kreeg ik alle steun.
“Je ziet bij musea steeds vaker een verdeling tussen de inhoudelijk en zakelijke kanten. In de directie zit dan naast de artistieke een zakelijke directeur. De artistieke figuren wordt hoe langer hoe minder toevertrouwd om met geld om te gaan en andersom: van de financiële directeur wordt verwacht dat hij vooral niks weet van kunst, want anders zou hij maar aangetast worden door de ziekte van het gegrepen zijn: hij zal ook gaan knokken om een aankoop of een tentoonstelling voor elkaar te krijgen.
“Een zakelijk directeur met gezond verstand zou de tent hier onmiddellijk sluiten. Het jaarlijkse budget dat wij krijgen voor tentoonstellingen bedraagt 100.000 euro; een jaar exposeren kost 1,5 miljoen euro. We jagen het budget dus 15 keer over de kop. Totnogtoe hebben we het geld steeds bij elkaar kunnen krijgen, via sponsoring of inventieve samenwerkingsvormen met bedrijven. Iemand die puur zakelijk denkt zou daar niet aan beginnen. Dat doet alleen een organisatie die ergens in gelooft. Je moet wél risico’s kunnen inschatten, de waarde van een cultureel idee kunnen voorspellen. Wat dat betreft zijn we een soort trendsetters, die zich overigens ook kunnen vergissen. Daar moet je dan van leren en de verliezen zo goed mogelijk compenseren. Bij een strikte scheiding van het inhoudelijke en zakelijke zit je met twee kampen in je organisatie en mis je het leerproces.
“Ik geef, weliswaar via de lijn, leiding aan mensen uit loongroep drie, de schoonmakers, maar ook aan conservatoren die bijvoorbeeld alles weten van Christian Dior of de zestiende-eeuwse schilder Jan van Scorel. De omgang met specialisten is van een ander kaliber dan het meer hiërarchisch aansturen van het schoonmaakpersoneel. Een specialist weet meer dan jij, over zijn eigen vakgebied dan. Als je een kunsthistorische achtergrond hebt, kun je, als het goed is, op analoge terreinen wel gelijkwaardig communiceren, over wetenschappelijk onderzoek of het reilen en zeilen in de kunstwereld. Voor een koekfabrikant die zich vooral bezighoudt met cijfers en targets wordt dat al moeilijker. Van mij hoeft de beste conservator geen directeur van het museum te worden zoals in de museumwereld vaak gebeurt. Je kunt beter iemand van buitenaf hebben, van wie niet iedereen alles al weet en die zorgt voor verjonging. Iemand als voormalig museumdirecteur Rudi Fuchs van het Stedelijk, die zich profileert als specialist en met dédain neerkijkt op al het andere dat bij de leiding van een museum komt kijken, vind ik voor de beroepsgroep niet zo’n beste reclame. In musea gaat het om de totaalervaring. Ook een vuil toilet of een niet beantwoorde brief van een wetenschapper die wat wil weten, tellen dan. Daar moet je op gespitst zijn. Je moet er echt van houden alles op orde te hebben.”
CV Sjarel Ex
1957 > geboren te Terwinselen (oostelijke Mijnstreek)
1970 > atheneum A, St. Maartenscollege, Haren (bij Groningen)
1976 > kunstgeschiedenis, Universiteit van Utrecht
1982 > organiseerde met Els Hoek tentoonstellingen hedendaagse kunst
1982 > verbonden aan ZWO/Vrije Universiteit voor onderzoek naar Vilmos Huszár, Piet Zwart en Theo van Doesburg
1988 > artistiek en zakelijk directeur Centraal Museum, Utrecht
1989 > bestuurder Holland Festival
1993 > lid diverse commissies Mondriaanstiching
1997 > lid raad van toezicht Nederlands Theaterinstituut
2001 > adviseur SKOR, een instelling die zich inzet voor kunst in de openbare ruimte
