Becht +(Reckitt+Benckiser) x (passie + focus op resultaat)2 = double digit growth. Ziedaar de succesformule van Bart Becht, Nederlands succesvolste en best verdienende ceo ooit.
Nee, een modern, empathisch leider is de scheidend ceo van Reckitt Benckiser niet. Bart Becht is níet zachtaardig, níet erg geneigd tot onderhandelen en zeker niet compromisbereid. Toch stond hij aan de basis en het roer van een internationale succesformule. Het sprookje van zijn 16-jarige periode aan de top van schoonmaakmiddelen en medicijnreus Reckitt Benckiser is dan ook niet erg Hollands. Het gaat hem om winnen. Altijd. Period.
Beurslieveling
Onder Bechts bewind groeide het fusieproduct van Benckiser en Reckitt & Colman uit tot absolute beurslieveling. De koers, winst en omzetontwikkeling van de fabrikant van 19 ‘superbrands’ als Vanish, Calgon, Durex en Cillit Bang (En het vuil is weg!) stelde concurrenten als Procter&Gamble en Unilever de afgelopen jaren in een wel heel bleek daglicht. In 12 jaar tijd verzevenvoudigde (!) de beurskoers van Reckitt Benckiser, terwijl die van de concurrentie nauwelijks van zijn plaats kwam. En terwijl de omzet van Unilever in 10 jaar nog geen 10 procent vooruitkwam, steeg die van RB van 3,1 miljard pond in 2000 naar 8,4 miljard pond vorig jaar, bijna 10 miljard euro. De sky leek niet alleen the limit voor Becht, hij was het ook. “En als iets niet lukt, dan ga je door. Op naar het volgende succes. Het heeft geen zin te treuren om een mislukt initiatief. You win some, you lose some. Het gaat erom dat je de volgende wedstrijd wint”, zegt hij, met zwaar Engels accent.
Sprookjesprins
Bechts zachte kant
De harde en rechtlijnige manier waarop Bart Becht Reckitt Benckiser dirigeert, en het riante salaris dat hij daarvoor ontvangt, ontneemt bijna het zicht op zijn andere kant: die van de filantroop die zich intensief bemoeit met het goede doel. Becht was met 130 miljoen euro aan giften volgens het blad Miljonair in 2010 de grootste particuliere donor van Nederland.
Na zijn aftreden als ceo gaat hij – behalve “wat in private equity” doen – zich nog meer toeleggen op die goede doelen, die hij denkt wat meer resultaatgerichtheid, doelmatigheid en focus te kunnen bijbrengen. Becht heeft een eigen trust, die hij grotendeels vult met optiepakketten en aandelen RB, waarvan het vermogen inmiddels is opgelopen tot zo’n 99 miljoen pond. Artsen zonder Grenzen en Save the Children zijn de twee belangrijkste begunstigden. Met de laatste heeft RB, onder de naam A Million Brighter Futures, een samenwerkingverband dat als doel heeft om in 2015 10 miljoen pond in te zamelen.
Die volgende wedstrijd komt er echter even niet voor de geboren Rotterdammer. Na 16 jaar komt er een eind aan het bewind van de sprookjesprins. Voor velen onverwacht. Voor sommigen ongelukkig. Op de dag dat zijn vertrek (per 1 september aanstaande) bekend werd gemaakt, verdampte 2 miljard euro aan beurswaarde.
Het waarom van zijn plotse vertrek is voorwerp van speculatie. Becht zou ‘zijn’ Reckitt Benckiser hebben willen verkopen aan Procter&Gamble, zo gaat het rond. Of vice versa. In The City wordt gezegd dat ruzie met de rest van de board – die RB’s onafhankelijkheid hoog in het vaandel heeft – de directe aanleiding is voor zijn stepdown. Het rumoer is een klein smetje op een blinkend blazoen. Zelf zegt Becht er niet meer over dan: “Na 16 jaar is het mooi geweest en tijd voor iets anders.”
Succesformule
Bart Becht + (Benckiser + Reckitt – Colman) x (passie + focus op resultaat)2 = double digit growth.
Dat is Bechts onwaarschijnlijk simpele succesformule. Simpel lijkt het, maar er ligt een vrijwel volledig samenvallen van strategie, tactiek, mensen en organisatie onder. Leidend is de bijna absolute focus op resultaat. “Ik ben niet zo geïnteresseerd in het proces”, zegt hij. “Het gaat om de uitkomst. Succes. Evalueren, nakaarten, heeft alleen zin als je leert hoe je de volgende keer wél succes boekt. Achter je gebeurt het niet.”
En zich realiserend dat dit uiteindelijk leidt tot de conclusie dat het doel alle middelen heiligt, voegt hij eraan toe: “Ik verwacht wel dat mijn managers ethisch opereren en binnen de grenzen van de wet.” Het mag dan menselijk zijn om stil te staan bij hoe het anders had gekund, wie waar en wanneer net een iets andere formulering had moeten gebruiken, Becht ziet daarvoor bij Reckitt Benckiser geen plaats. “Niet iedereen is geschikt om voor ons te werken”, zegt hij.
Verweesd
Het aannamebeleid is een van de grootste succesfactoren, zegt hij. “Wie hier wil komen werken, gaat door een zware selectieprocedure. Daar besteden we aandacht aan. Veel aandacht. Ik bemoei me zelf intensief met benoemingen. We nemen maar een heel klein percentage aan: alleen de besten, die ook moeten passen bij onze prestatiegerichte bedrijfscultuur.” De mensen waarmee Becht zich bij RB heeft weten te omringen zijn allen “winnaars”, “gepassioneerd”, “gedreven” en voor alles “resultaatgericht”, zegt hij. Die strenge selectie aan de poort, dáár zit voor hem het grote verschil. Want als zijn mensen tot de buitencategorie behoren, dan zijn fratsen als coaching, begeleiding bij de persoonlijke ontwikkeling, counseling en andere ‘softe’ hr- en md-termen, overbodig. “Onze mensen kunnen alles al, anders komen ze hier niet werken. Ze komen omdat ze willen werken bij de winnaar, bij ons. Hier krijgen ze veel sneller veel meer verantwoordelijkheid dan bij andere bedrijven in de branche. Dat maakt ons aantrekkelijk.”
Het effect van dat beleid is dat Reckitt Banckiser 18 verschillende nationaliteiten heeft in de top-40. Het van oorsprong Britse bedrijf is verweesd tot een truly international company. Voor Becht is de ideale mix van het management 50 procent lokaal en 50 procent mensen van buiten. “We sturen mensen ook naar andere landen om ze daar ervaring te laten opdoen, andere, rijkere ervaringen. En om ze uit hun comfortzone te halen. Je kent het trucje? Laat dan maar eens zien dat je het ook ergens anders kunt.” Om ook dan te kunnen slagen is passie noodzakelijk. En dat is opmerkelijk, want eerlijk gezegd is passie niet de eerste associatie met het productassortiment, het in 2010 ingelijfde Durex misschien uitgezonderd. “Maar passie heb je nodig, juist in een markt die voor veel mensen als boring wordt gezien”, zegt Becht, die zelf ook in passie grossiert. Dus spiekt hij als hij op zaterdag boodschappen doet in de winkelwagentjes naast hem. En – op het onbeschofte af – inspecteert hij de keukenkastjes van zijn gastvrouw als hij ergens op bezoek is. Om haar vervolgens te vragen waarom ze zijn producten niet gebruikt. “Mensen weten vaak helder waarom ze kiezen voor product a of b. Daar blijf je van leren.”
De man van 105 miljoen
Becht verdient het best
Zijn basissalaris mag dan al jaren de 1 miljoen Britse pond niet overschrijden, dankzij bonussen én de sterke bedrijfsgroei is Becht hét schoolvoorbeeld geworden van topbeloningen. In topjaar 2009 mocht hij zo’n 106 miljoen euro op zijn rekening bijschrijven, vooral dankzij langetermijnbonussen en optiepakketten die uitbetaalden.
Bij de vorming van het fusiebedrijf had Becht bedongen op basis van winstgevendheid en beurskoers te worden beloond – en als op drie na best presterende beursfonds in de FTSE100 ging het nu eenmaal erg goed. In 2010 was zijn beloning overigens een stuk minder: vorig jaar zag hij ‘slechts’ 20 miljoen pond binnenkomen, overigens nog altijd 55.000 pond per dag, twee keer een modaal jaarinkomen.
Niet iedere manager zal erom staan te springen huis en haard te verlaten voor een buitenlands avontuur. Maar Becht heeft met hen geen meelij. “Ik kan onze managers de wereld rondsturen. Daar betalen we ook naar.”
Daarmee raakt hij alvast maar een snaar. Hij verwierf zelf de laatste jaren immers niet alleen faam vanwege RB’s goede resultaten, maar vooral ook vanwege zijn inkomen. Becht zou in 2009 zo’n 105 miljoen euro op zijn rekening hebben mogen bijschrijven. “Het was minder”, zegt hij, bijna verveeld door wéér een vraag over dat bedrag, “en het was het pakket aan 10 jaar geaccumuleerde opties dat werd verzilverd.” Desondanks: “We belonen prestaties, dus ook de mijne.” Maar niet alleen de zijne. “We betalen over de hele linie beter dan de andere partijen. Dat moet ook wil je die mensen aan je bedrijf binden.”
Terugkijkend vindt Becht het besluit om van de nationale beloningssystemen af te stappen en één internationaal beloningssysteem in te voeren een van de beste die hij in zijn bewind genomen heeft. “Dat was destijds al een major operatie, die in een groot bedrijf niet te realiseren zou zijn geweest. Het gaf weerstand, maar door hoog te gaan zitten, overwin je die. Het geeft me de vrijheid om die mensen te plaatsen waar ik ze hebben wil.” De combinatie van de strikte selectie van medewerkers, hoge beloning en grote verantwoordelijkheden en vrijheden die de jonge supersterren snel krijgen, zorgt voor het lage verloop van zo’n tien procent. “Daarvan is drie procent vrijwillig”, zegt Becht. En dus: “De rest niet.”
Powerbrands
Een Nederlandse ceo die de hrpraktijken van Jack Welch afkijkt, het is weer eens wat anders. Toch is het beloningsbeleid zeker niet de enige succesfactor van Reckitt Benckiser. De strategie is dat zeker ook. Anders dan de concurrenten heeft het bedrijf slechts negentien merken. Powerbrands, noemen ze die zelf. Het bedrijf zweert bij focus. Of, zoals ze zelf zeggen op hun site: ‘Proud to be single minded’. Veel ideeën sneuvelen in de testfase, die bij Reckitt Benckiser intensief is. Het aantal failures is dan ook relatief laag. “En daarom zijn de verliezen klein.”
Maar áls producten dan gelanceerd worden, dan gaat het er ook meteen hard tegenaan. Reckitt adverteert massaal. Het bedrijf spendeert 12,4 procent van de netto omzet aan advertising, wezenlijk meer dan de concurrentie. En dat merken we. Wie kent niet de tv-commercials die de belofte van überschoon in duizend verschillende varianten blijft herhalen? Maar anders dan de grote concurrenten hoeft RB zijn budgetten niet te spreiden over een eindeloos portfolio. Dat Unilever het aantal merken in een paar jaar terugbracht van 1600 tot 400 is knap, het zijn nog altijd 381 merken méér die ook om aandacht schreeuwen: aandacht van het management en de consument.
Innovatie
De strategie is al meer dan tien jaar onveranderd, zegt Becht. “We voeren hem consistent door. In deze branche gaat het om productvernieuwing, een constante stroom van innovaties.” Nu is die innovatie natuurlijk relatief. Reckitt Benckiser investeert bijvoorbeeld minder dan 2 procent van de omzet in R&D. Ter vergelijking: Unilever deed het met 2,3%, Procter&Gamble met 3,4%. Toch is ‘Nieuw!’ bij Reckitt niet alleen een marketingclaim. Veel innovatie wordt bij RB uitbesteed aan toeleveranciers. En in de laatste tien jaar was 30 procent van de omzet afkomstig van producten die maximaal drie jaar bestonden. Over de laatste drie jaar is dat zelfs 40 procent.
De website van de multinational nodigt bovendien iedereen die een idee, prototype of kant-en-klaar product heeft uit om dat in te brengen. De machtige test-, marketing- en salesmachine van het bedrijf doet de rest. Veel van de ontwikkelkosten weet Becht zo bij anderen onder te brengen.
Schoonmaakkast
Het zijn die prestaties die Becht zo geliefd maken bij beleggers. Hij is degene die ervoor heeft gezorgd dat twee aanzienlijk minder succesvolle organisaties in één lijn zijn komen te liggen. Zijn lijn, wel te verstaan.
Een ware multinational, zonder nationale identiteit, verenigd onder één vlag, met 19 kleuren. Eén bedrijf, met een omzet van 9,7 miljard euro, met 25.000 werknemers, die producten verkoopt in 200 landen. Verenigd onder één doel: winnen. Want dat is wat Becht inspireert. Het spel en de knikkers. En de schoonmaakkast van de gastvrouw.
Schreeuwende kleuren met zacht groen randje |
.jpg) Het giftig kleurenpalet dat RB om zijn schoonmaakmiddelen drapeert, heeft aan de achterkant een zachtgroen randje. Reckitt Benckiser heeft een – naar eigen zeggen – ambitieus CO2-reductieprogramma, Carbon20, dat erop mikt de totale voetafdruk van de productieketen met 20 procent te reduceren. In de eerste twee jaar (2008 en 2009) reduceerde RB de uitstoot met 11 procent. Daarnaast is de fabrikant al jaren hoog in een flink aantal duurzame en mvo-ranglijsten opgenomen. Bij het verder terugdringen van de uitstoot botste Becht echter met Brusselse politici. “Investeringen in duurzaamheid zouden zeker vier maal zo hoog kunnen zijn als Brussel de afschrijvingsregels voor duurzame investeringen zou aanpassen.” Waarom zo’n simpele, resultaatgerichte oplossing wordt geblokkeerd? Becht haalt zijn schouders op. “Het zijn politici, hè?” Oftewel, ook daar gaat het om het proces, niet om het resultaat. |
Lees ook:
- Bart Becht gaat met pensioen
- De Goudhaantjes 100, de ceo's van morgen
- Succesvolle mensen werken minder uren
- 7 ingredienten voor een succesvol leven
- 10 manieren om een uur per dag te winnen
- 7 manieren om miljonair te worden
> Dit artikel is afkomstig uit MT Magazine. Klik hier om het magazine online te bestellen.
