Hoeveel een CEO nou precies moet verdienen; het is een onderwerp dat steeds vaker in het nieuws is. Topbeloningen zijn moeilijk evenredig vast te stellen; er is immers niemand anders in het bedrijf met dezelfde functie. Daarom roepen de salarissen van CEO’s niet zelden vragen en kritiek op.
Hoe bepaal je het salaris van een CEO?
Vorige maand nog mochten aandeelhouders van Philips hun zegje doen over een salarisverhoging van CEO Frans van Houten. Het salaris van Van Houten zou daardoor, met een verhoging van 120.000 euro, op 1.325.000 euro komen. Volgens een artikel in NRC, dat ingaat op de dubieuze manier waarop CEO-salarissen tot stand komen, is het de vraag of de commissarissen zich niet laten leiden door lof en bewondering. In het jaarverslag schrijven de commissarissen namelijk over Van Houten en financieel directeur Abhijit Bhattacharya dat ze ‘onder de indruk zijn van hun voortdurende inzet om Philips winstgevender te maken, marktposities te versterken en met innovaties de wereld gezonder en duurzamer te maken.’ Maar hoe blijf je objectief in het bepalen van het salaris van een CEO?
De belangrijkste manier waarop Philips het proces van het bepalen van het CEO-salaris rationaliseert is de zogenoemde ‘beloningsmeetlat’. De beloningsmeetlat komt tot stand aan de hand van een peer group; vijfentwintig geselecteerde ondernemingen waaraan Philips zijn eigen activiteiten spiegelt en zo ook het salaris van topman Van Houten. ‘Veel bedrijven doen het op deze manier,’ zegt Mathijs de Vaan, onderzoeker en assistent-hoogleraar aan de Haas School of Business. De Vaan heeft samen met twee andere onderzoekers recentelijk het paper Obscured Transparency? Compensation Benchmarking and the Biasing of Executive Pay gepubliceerd. Het hierin beschreven onderzoek richtte zich op de vraag of een dergelijke peer group wel objectieve en eerlijke resultaten oplevert en zo niet; hoe dat dan wel kan.
De peer group: geen garantie voor eerlijk salaris
‘Voor elke andere positie dan die van een CEO is het makkelijk om mensen met dezelfde soort functie onderling te vergelijken,’ zegt De Vaan. ‘Van een CEO is er echter in de regel maar één. De vraag is dan: hoeveel moet je diegene redelijkerwijs betalen? Dit debat is nog lang niet opgelost. Het is nog pas net goed gaande.’ Over een aantal dingen zijn de meeste mensen het volgens De Vaan eens en daar is het gebruik van de peer group er een van. Het is volgens hem dan in principe ook een prima idee: Even grote bedrijven, die ongeveer dezelfde externe factoren op zich afgegooid krijgen naast elkaar zetten en hierop ook de salarissen van de CEO’s afstemmen. Met dat uitgangspunt heeft de Securities and Exchange Commission (SEC), de Amerikaanse toezichthouder op de financiële markten, in 2006 bepaald dat bedrijven in hun jaarverslag een stuk moeten schrijven over hoe ze zijn gekomen tot het bedrag dat ze aan hun CEO betalen. Hierin moet ook de peer group inzichtelijk gemaakt worden.
‘Je zou denken dat deze peer groups er voor zorgen dat een salaris niet buitensporig kan worden in vergelijking met andere CEO’s,’ zegt De Vaan. ‘Maar het punt is dat het niet heel eenvoudig is om te bepalen hoe zo’n peergroup eruit moet zien. Bij een luchtvaartmaatschappij is het bijvoorbeeld relatief eenvoudig. De luchtvaart is een hele overzichtelijke industrie. Er zijn een aantal andere airlines die even groot zijn.’ Bij andere industrieën en bedrijven is het volgens De Vaan echter een stuk lastiger om geschikte peers te vinden. Hij noemt een bedrijf als Hallmark: ‘Hallmark is veel groter dan het op één na grootste wenskaartenbedrijf in de wereld. Om een eerlijke peer group te krijgen, moet je hier dus ook bedrijven uit andere industrieën gaan selecteren. Maar de vraag is: welke en op welke grond? Er zijn namelijk tig bedrijven die even groot zijn. De luchtvaart en Hallmark zijn twee extremen, maar daartussen is ook nog een heel groot grijs gebied.’
Dit grijze gebied faciliteert volgens De Vaan fraudeleus gedrag. De bedrijven kunnen, zonder duidelijke kaders, heel selectief bedrijven waarbij de CEO veel verdient in de peer group opnemen. Deze bedrijven kunnen dan wel matchen op veel niveau’s, waardoor het als een eerlijke vergelijking oogt. Vooral bij bedrijven die het financieel niet goed doen, ziet De Vaan dit veel gebeuren: ‘Door het systeem te gamen kan je alsnog een goed salaris krijgen, ook al doet je bedrijf het niet goed.’
De oplossing: counterfactual peer groups
Echter worden aandeelhouders volgens De Vaan ook steeds slimmer en is het moeilijker voor een bedrijf om zijn aandeelhouders voor de gek te houden. Er is steeds minder bias door de jaren heen. Maar het effect van bias op CEO pay wordt steeds sterker. De Vaan: ‘Je moet steeds slimmer worden. En de pay off moet groter worden. Anders is het het niet waard. Daarnaast wordt je nu sneller verantwoordelijk gehouden door de media. In 2007 was het onwaarschijnlijk dat je in de NY Times kwam te staan als bedrieger. Maar nu zit iedereen er bovenop.’
De oplossing draagt De Vaan aan in zijn onderzoek: counter factual peer groups. ‘We zagen dat bedrijven die elkaar selecteren, dit waarschijnlijk niet doen om hun salarissen omhoog te krikken. Dus bij cases met wederkerige nominatie – wat relatief weinig gebeurt – was het niveau van bias het laagst. Gebaseerd op deze cases hebben De Vaan en zijn onderzoekpartners een model gemaakt, dat gebruikt kan worden om peer groups voor elk bedrijf te genereren. De counterfactual peer groups, die elk jaar opnieuw gegenereerd zouden kunnen worden. Deze peer groups kunnen ook ingezet worden om de bestaande peer group in een jaarverslag te controleren.
