Inkrimpen is geen leuke managementklus. Maar Rob van Oostveen hielp mensen vanuit eigen kracht zoeken naar een nieuwe plek die echt bij ze past.
Twee jaar geleden kreeg Rob van Oostveen bij Van Lanschot de uitdaging om een bedrijfsonderdeel te laten krimpen. Na een reorganisatie wist hij veel medewerkers zo te motiveren dat ze vanuit hun eigen kracht een nieuwe baan vonden. Daarom is hij nu genomineerd voor de titel Multiplier of the Year.
Van Lanschot staat bekend als bank voor vermogende particulieren. Maar wat niet iedereen weet, is dat de bank in het verleden ook leningen verstrekte aan bedrijven. Na een strategische heroriëntatie besloot Van Lanschot deze zakelijke kredietportefeuille op een geleidelijke manier af te bouwen.
Van Oostveen werd gevraagd een managementteam samen te stellen om deze klus in vijf jaar te klaren. Een impopulaire opdracht, tenzij je er een positieve draai aan weet te geven. ‘Anderhalf jaar geleden hebben we mensen uit heel het land van zeven locaties naar één locatie gehaald en zijn we gestart. Op dag één zijn we van honderd man terug gegaan naar zeventig. Een pijnlijke stap, maar tegelijkertijd een voorwaarde voor onze ambitie om vervolgens organisch te krimpen.’
Van sterfhuis naar springplank
Na de reorganisatie bedacht Van Oostveen samen met zijn managementteam een concept waarmee verder krimpen op een natuurlijke manier kon verlopen. ‘Die manier ontdekten we toen we met elkaar bespraken wat we in ieder geval niet wilden. De term sterfhuis viel. Deze staat voor binnenskamers besluiten wie weg moeten en die mensen vervolgens op een afgezonderde plek in het bedrijf plaatsen. En ze dan vooral niet in de buurt van de goede mensen zetten, want die horen in een omgeving te zitten waar ze kunnen groeien. Met deze aanpak creëer je een angstcultuur en dat was het tegenovergestelde van wat we wilden bereiken. Vervolgens introduceerde iemand uit het team de term springplank. Een woord dat je kunt koppelen aan kracht en vertrouwen. Die kant wilden we op.’
Maar alleen met een krachtige term ben je er niet. Van Oostveens team stond nog steeds voor de vraagstelling: 'Hoe houden we onze mensen gemotiveerd en realiseren we tegelijkertijd een succesvolle afbouw?' Want uiteindelijk laat je mensen hun eigen baan opeten. ‘Het antwoord was om een omgeving te creëren die op een natuurlijke manier meebeweegt met een kleiner wordende portefeuille. Oftewel: mensen binnen de periode van afbouw zelf hun geambieerde baan te laten vinden. En ze moesten zo goed worden dat ze dat ook makkelijk ging lukken.’
Investeren in medewerkers
Het waren mooie woorden die Van Oostveens team uitsprak, maar ze klonken wel erg optimistisch om er een waterdicht plan aan te verbinden. Toch borduurde Van Oostveen er vol goede moed op door. ‘We ontdekten dat als we deze plannen wilden laten slagen we moesten investeren in onze medewerkers. Dat betekende dat het opleidingsbudget omhoog ging en dat we het HR-beleid aan moesten laten sluiten bij deze uitzonderlijke situatie. Zo is het algemene beleid dat bij duurdere opleidingen een terugbetalingsregeling geldt bij vertrek. Maar in onze situatie moedigen we het juist aan dat iemand een nieuwe baan vindt. Dan kun je diegene vervolgens niet de rekening presenteren. Al moet je soms natuurlijk wel grenzen trekken. Meerdere medewerkers volgen een dure opleiding. Dan spreken we bijvoorbeeld af dat zij juist nog even bij ons blijven. Maar met een diploma op zak is het daarna ook een stuk makkelijker om een nieuwe baan te vinden.’
Gevulde rugzak
Uiteindelijk werden de plannen samengevat in vier pijlers. De eerste is: investeren in mensen. ‘Het opleidingsbudget is verdubbeld, er worden actief collectieve cursussen en trainingen aangeboden en als bijvoorbeeld een bankier vertrekt, wordt de assistent bankier opgeleid om zijn plek in te nemen.'
De tweede is de persoonlijke marketing verbeteren. 'Dat betekent dat medewerkers gecoacht worden in het activeren van hun netwerk, interne vacatures gedeeld worden en we regelmatig ambitiegesprekken met de medewerkers voeren.'
Nummer drie is performance management: 'We vragen medewerkers constant: “Wat is jouw ideale volgende functie? Wanneer wil je daar naartoe? Wat ga je doen om daar te komen? En hoe kunnen we je helpen?”
'Tot slot plannen we de afdeling anderhalf jaar vooruit. Niet qua namen en rugnummers, maar qua aantallen en functies. Dat doen we in alle openheid, dus iedereen is van deze aantallen op de hoogte.’
Tot nu toe pakken Van Oostveens plannen positief uit. De medewerkers zijn gemotiveerd omdat hun rugzak constant gevuld wordt en ze hun collega’s op een enthousiaste manier richting een nieuwe baan zien vertrekken. Die uitstroom gaat ook sneller dan verwacht. Volgens de planning zou de afdeling dit jaar met twintig procent krimpen en halverwege het jaar is dat al voor een groot deel gerealiseerd.
Krimpen zonder kramp
Van Oostveens aanpak is naast mensgericht ook economisch succesvol te noemen. Niet zozeer omdat de opleidingskosten gecompenseerd worden door niet gemaakte reorganisatiekosten, maar vooral omdat er winst gemaakt wordt aan de opbrengstenkant. Het goed gemotiveerde team levert betere prestaties. ‘We hebben de resultaten met tientallen miljoenen per jaar verbeterd en enkele honderden miljoenen aan kapitaal vrijgespeeld voor de bank. Doordat iedereen zo gemotiveerd is, kunnen we zo’n resultaat behalen en maken we het verschil.’
Waar Van Oostveen soms wel van wakker ligt, is de laatste groep die overblijft. Maar ook daarvoor lijken oplossingen zich spontaan aan te dienen. ‘Doordat we alles zo strak gemanaged hebben, krijgen we ineens van verschillende kanten vragen om hulp. Andere afdelingen vragen ons bijvoorbeeld om te helpen bij het verhogen van de winstgevendheid. Een ander voorbeeld is dat een van die teams werkzaamheden uitvoert die op de onze lijken, maar dit onderdeel blijft wel bestaan. Dit team werkt met veel externen die inmiddels langzaam vertrekken en die plekken kunnen nu worden opgevuld met onze mensen. Dit neemt niet het hele probleem in één keer weg, maar ik heb vertrouwen dat we meer oplossingen zullen vinden.'
'Het was een groot en uniek experiment dat we aangingen, maar het ziet ernaar uit dat het werkt. We kunnen natuurlijk pas echt juichen als we bij de finish zijn aangekomen, maar het lijkt erop dat we een manier hebben gevonden om te krimpen zonder kramp. Als dat daadwerkelijk zo is, hoop ik dat veel bedrijven ons voorbeeld in de toekomst zullen opvolgen.’
Over Rob van Oostveen
Rob van Oostveen is Managing Director Corporate Banking bij Van Lanschot in ‘s Hertogenbosch. In de zeven jaar dat hij bij de bank werkt, heeft hij verschillende managementfuncties bekleed waarbij Management by Engagement altijd een belangrijke rol voor hem heeft gespeeld. Dat betekent dat hij altijd in zijn mensen investeert, ze bij nieuwe plannen betrekt en ze zelf met ideeën en oplossingen laat komen.
Meer over Multipliers
-
Helen Meijer: 'Haal alles uit de talenten van je medewerkers'
-
Koen de Peyper, manager die de bank weer menselijk wil maken
-
Han Nichting: 'Reflecteren is de sleutel tot succes'
- Zo vermenigvuldig je de creativiteit en intelligentie van je team
