Veranderen door minder managers en meer ondernemerschap
De noodzaak tot verandering is tot veel directies doorgedrongen. Kostenbeheersing is volgens de meeste directiekamers de belangrijkste reden, vergroting marktaandeel een goede nummer twee. Maar directies willen de daarbij noodzakelijke fundamentele keuzes vaak niet maken.
Ondernemingen hanteren het credo ‘stilstand is achteruitgang’ en willen graag up-to-date blijven. Een kleine aanpassing in het werkproces is voldoende om aan de moderne eisen te voldoen. De drive tot daadwerkelijke actie en vooral het maken van fundamentele keuzes ontbreekt echter. Ingrijpende veranderingen vragen daadkracht van het management dat hierin vaak te kort schiet en vaak niet bereid is de consequenties te aanvaarden. Het blijft dan bij de kaasschaafmethode. Ze willen de kool en de geit sparen en impopulaire maatregelen of de financiële consequenties hiervan voorkomen. Weinig populair intern, weinig resultaat op de jaarrekening.
Ego's
Vergaande aanpassingen gaan gepaard met een onzekere toekomst, wat in het management vaak grote weerstand oproept. Koudwatervrees, tegengestelde belangen, belemmerende procedures en het gebrek aan veranderingsbereidheid bij directies zijn de belangrijkste oorzaken van stagnerende veranderingsprocessen in het bedrijfsleven. Managers kunnen op uitstekende wijze zichzelf in stand houden. Ze hebben de positie en zijn getraind in oeverloos vergaderen. Daarnaast hebben ze een behoorlijk ego en willen zij vasthouden aan hun status. Frappant, omdat vaak wel eisen worden gesteld aan de veranderbereidheid en –kracht van het personeel en deze daar ook aan het einde van ieder jaar op beoordeeld wordt.
Eigen winkel
Om dit probleem het hoofd te bieden moeten ondernemingen het aantal managers verminderen en intern de ondernemerscultuur extra stimuleren. Dit moet worden bewerkstelligd door het eigen personeel meer verantwoordelijkheden te geven en de mogelijkheid te bieden tot vergaande zelfontplooiing. Van vergader- en praatgroepen naar doe-groepen. Het inzetten van incentives stimuleert de interne ondernemer tot het openen van een ‘eigen winkel’. Werkgevers moeten accepteren en trots zijn dat personeel eigen plannen ontwikkelt en hier soms zelfs mee ‘wegloopt’.
Denkers en doeners
De projectmatige aanpak leent zich hier ook uitstekend voor, mits zij voldoet aan enkele belangrijke condities. Creëer een slagvaardige projectgroep met daarin een mix van denkers en doeners, zorg dat zij zijn uitgerust met een vergaand mandaat van directie of Raad van Bestuur en formuleer een heldere opdracht. Mist de projectgroep één van deze facetten, dan verwordt zij tot een nieuwe krachteloze praatgroep. In mijn praktijk vergelijk ik deze projectaanpak regelmatig met een militaire operatie. Eén missie, één commandant en een beperkt legertje van diverse disciplines. Uitsluitend gericht op het doel en de snelheid van de operatie. Dergelijke projecten hebben vaak grote impact op groepen medewerkers en management. Het is van belang snel duidelijkheid te geven om op die manier rust in de gelederen te krijgen zodat men weer perspectief ziet. Door het management voortgedreven uit respect en niet uit angst.
