Managers krijgen veel verbetermethodes aangeboden. De meeste van deze verbeteringen worden gelanceerd zonder wetenschappelijk bewijs dat ze werken, waardoor veel kaf onder het koren zit. Uit onderzoek van Center for Organizational Performance blijkt dat veel 'speeltjes' van Nederlandse managers, die men vanouds als belangrijk beschouwt, niet effectief zijn.
André de Waal, academisch directeur en aandeelhouder van het onderzoeksinstituut geeft vijf voorbeelden waaraan veel niet High Performance organisaties (HPO) vaak energie verliezen. Hij denkt hierbij aan de organisatiestructuur, de autonomie van medewerkers, strategiesessies op de hei en de technologie.
Organisatiestructuur
Geen enkele organisatieontwerp of organisatiestructuur garandeert een transitie naar high performance. Het enige wat belangrijk blijkt te zijn is dat de organisatiestructuur simpel is. Een reorganisatie, waar veel organisaties voor kiezen als er moeilijkheden zijn, zal dus niet automatisch helpen om de prestaties van de organisatie duurzaam te verbeteren. Een reorganisatie moet voldoen aan minstens een van de vijf HPO-factoren (kwaliteit van management, open en actiegericht, lange termijn gericht, continue verbetering en vernieuwing en kwaliteit van medewerkers) anders werkt het eerder contraproductief.
Autonomie van medewerkers
Een te hoge mate van autonomie heeft een negatieve relatie met het organisatieresultaat. Te veel vrijheid voor werknemers kan leiden tot een slechte interne organisatie en tot onduidelijkheden. Uiteindelijk kan het zelfs leiden tot grote schade, zeker als centrale coördinatie en regie ontbreekt. Het management moet het speelveld aangeven waarbinnen de medewerkers autonoom kunnen opereren maar waar ze niet buiten mogen komen, op straffe van bijvoorbeeld ontslag.
Strategiesessies
De strategie van een organisatie blijkt geen onderscheidende factor te zijn om het blijvend beter te doen dan de concurrenten. Allen met een uniek gekozen strategie in de branche of markt waarin de organisatie opereert kan men zich onderscheiden. Het adopteren van een "me too-strategie" werkt averechts als de organisatie een HPO wil zijn. Wanneer strategie als factor vergeleken wordt met de factor managementkwaliteit, dan is de laatste veel belangrijker voor het succes van de organisatie. Anders gezegd: een team van goede mensen kan alles bereiken wat ze wil, terwijl een organisatie met een heldere en goed gedefinieerde strategie zonder de juiste mensen om dit uit te voeren, uiteindelijk zal stranden.
Technologie
Veel organisaties spenderen veel tijd en energie aan het implementeren van nieuwe ict-systemen. Deze ingrepen leiden niet automatisch tot de HPO-status. Zo zal het implementeren van een geautomatiseerd crm-systeem er niet vanzelf toe leiden dat de medewerkers klantvriendelijker worden. Ook hier geldt dat het verbeteren van de ict in dienst van een van de vijf HPO-factoren moet staan. Men zal eerst aan de houding en het gedrag van de medewerkers moeten schaven om daarna eventueel (als hulpmiddel) een crm-systeem te implementeren.
Communicatie
Een andere mode in managementland is communicatie. En dan vooral "we moeten meer communiceren … dan begrijpen ze het wel." Het gaat ze er echter helemaal niet om begrip maar of ze gehoord worden, het gaat om een dialoog. Bij een dialoog is niet langer sprake van eenrichtingsverkeer maar van tweerichtingsverkeer, hoor en wederhoor, uitwisseling van ideeën en werken aan begripsvorming. Minder zeepkist en meer rondetafel dus.
Vijf HPO-factoren
Deze vijf voorbeelden laten zien waaraan veel niet HPO-organisaties vaak energie verliezen. Maar veel belangrijker is het om te kijken hoe sterk de organisatie scoort op de vijf HPO factoren. "Waar liggen onze sterke punten en wat kunnen we in 2008 direct gaan verbeteren? Zonder uiteraard direct weer te gaan reorganiseren."
Meer over dit onderwerp:
Een handleiding om te reorganiseren
Manieren om een reorganisatie aankondigen
