Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

René ten Bos

Geen triester figuur op deze aardbol dan een manager. Werken in loondienst geeft nou ook niet bepaald veel bevrediging, vindt filosoof René ten Bos. “Neuken geeft het leven meer zin dan het zoveelste auditreport dat je invult.”

 

René ten Bos (45) is filosoof en organisatiedeskundige. Maar thuis in Nijmegen is hij vooral vader. Tijdens het interview draagt hij een scoubidoubandje om zijn pols en, zo blijkt, hij laat zich de laatste tijd inspireren door kinderboeken. “Je zou het niet denken, maar die zitten vol adembenemende verhalen,” licht hij toe. “Over geld, over organisaties. Prachtige boeken.” Een niet alledaagse observatie, maar een die je wel verwacht van een filosoof die bekend is geworden met boeken als De Hygiënemachine, een aanklacht tegen de reinheidscultus in organisaties. In zaaltjes spreekt Ten Bos een divers publiek toe. Brandweermanagers, de lagere kaders van TPG, de vrouwen van de Zuidelijke Land- en Tuinbouwbond. Maar zijn boodschap is steeds dezelfde. Managers lijden aan een vreemd soort ‘tristesse.’ Organisaties verwachten dat managers als rationele en professionele functionarissen optreden, terwijl deze ‘supermensen’ in de praktijk helemaal niet bestaan. Managers worden gedreven door rivaliteit, kansen, macht, mode en wat de werkgever van dat moment te bieden heeft. Drijfveren die niet zijn te beheersen en daarom niet openlijk mogen worden geuit. Dit duivelse dilemma verklaart volgens Ten Bos waarom managers zo ontvankelijk zijn voor modes (de lerende organisatie, coaching, redesign) en waarom ze achter managementgoeroes aanlopen. Ten Bos is geen tegenstander van dit kuddegedrag, integendeel. Hij hekelt juist de tendens bij ‘serieuze’ managementdeskundigen om dit irrationele gedrag af te doen als onprofessioneel en goeroes neer te halen als verkopers van gebakken lucht. Laat managers zichzelf maar verliezen in prikkelende sessies, stelt Ten Bos, want veel zingeving is er op de werkvloer niet te vinden.

Een citaat uit uw werk: wie niet van zijn lul houdt, is een onzuivere intellectueel. Wat moeten managers hiermee?
(lachend) “Ik weet niet of die opmerking voor managers is bestemd. Het staat in een hoofdstuk over Kant en Hegel. Die worden gezien als twee pleitbezorgers van de rationaliteit, van de Verlichting. Vooral Kant is bijzonder populair bij bedrijfsethici. Tegelijkertijd kom je in hun werk zeer seksistische en vrouwonvriendelijke uitspraken tegen. Mijn coauteur en ik citeerden een paar van die uitspraken om daar vervolgens eens flink tegenin te gaan.”

In datzelfde boek neemt u stelling tegen de ‘smetvrees’ in het bedrijfsleven. Wat is dat?
“Organisaties dwingen op allerlei mogelijke manieren hun werknemers om netjes te zijn, zich aan regels te houden. Om vormen van besmetting tegen te gaan, zo noem ik dat in het boek. In veel Amerikaanse bedrijven mag je niet verliefd worden op een collega, het wordt als verwerpelijk gezien dat je iemand wilt verneuken omdat zijn of haar kop jou niet aanstaat. En ga zo maar door. Normale, menselijke emoties zijn binnen de vier muren van een kantoor niet toegestaan. Alles wat onbeheersbaar is, moet buiten de deur worden gehouden.”

Wat is daarop tegen? Zo creëer je toch een zakelijke, efficiënte omgeving?
“Je kweekt er ontevreden managers mee. Ze klagen voortdurend over een gebrek aan reflectie. Een organisatie kan de menselijke factor van werknemers niet uitschakelen, dat blijkt wel als je het nieuws volgt. We zien gevangenisdirecteuren die protesteren tegen Donner, ambtenaren die weigeren om wetgeving uit te voeren. En paradoxaal genoeg is de leiding er ook niet gelukkig mee. Die besmetting maakt werknemers grilliger, maar is tegelijkertijd een middel om een gevoel van gemeenschappelijkheid binnen de organisatie op te wekken. Directies willen niets liever dan enthousiaste, gemotiveerde werknemers, die gevoelig zijn voor de uitstraling van een inspirerende leider. Ze formuleren een mission statement, ze sturen hun managers naar een sessie met Jack Welch. Enerzijds hebben we die zuiver rationele functionaris nodig, anderzijds is daar die hang naar aanstekelijkheid. Daar zit spanning tussen. Ik probeer in mijn werk managers die ambivalente sfeer binnen organisaties te laten zien. Dat is belangrijk voor hun zelfbegrip.”

Is daar zo’n gebrek aan?
“Het is heel onduidelijk wat de vakmatige identiteit van managers is. Je komt ze in allerlei soorten en maten tegen. In Canada hoorde ik laatst op een congres dat waarschijnlijk 70 procent van de beroepsbevolking manager is. Een waanzinnig getal. Maar vraag een kind wat het later wil worden, en het zal niet gauw ‘manager!’ roepen. Wel brandweerman, of dierenarts. Dat zegt iets over de professionele vaagheid van het begrip ‘manager.’ Wij weten ook niet wat goed en slecht management is. Is het iets rationeels? Of juist iets gevoelsmatigs? Als het goed gaat ligt het aan fantastisch management, als het slecht gaat ligt het aan iets dat buiten de organisatie ligt, zoals de dollarkoers. Die fotograaf van jullie wordt afgerekend op een afgeleverd product, zijn foto’s. Managers worden afgerekend op hun financiële resultaten, maar niemand weet hoe je ze moet afrekenen op management.”

Verklaart die onzekerheid de populariteit van managementmodes?
“Ja. En waarom ze zo ontvankelijk zijn voor de boodschap van managementgoeroes. Ik was eens bij een sessie van David Maister, de schrijver van The Trusted Advisor. Hoe gaat dat dan? Dan zit daar zo’n negenhonderd man – doorgaans niet meer dan twee vrouwen – in een zaal. Ze hebben 800 euro de man betaald om daar te mogen zijn. ‘Wat doe je om een gelukkig huwelijk in stand te houden?’ vraagt Maister. De antwoorden uit de zaal schrijft hij dan op een groot bord: the rules of romance. Praten, helpen. Allemaal dingen die mannen onsexy maken. Iemand riep toen van achter uit de zaal: ‘neuken!’ Maar dat kon niet. Want dan komt, na twee uur massa-huwelijkstherapie, de aap uit de mouw: als jullie dit lijstje thuis gebruiken, waarom dan niet bij jullie klanten?”

En toch wordt zo’n sessie druk bezocht.
“Goeroes pakken het slim aan. Ik vertel die anekdote over Maister vaak om managers te laten zien hoe dat trucje werkt. Ze voorzien als soul engineers in een leemte. Ze steken hun gehoor een hart onder de riem. Hun boodschap heeft een zuiverende werking. Tom Peters gebruikt het woord ‘neuken’ ook in zijn sessies: I fuck with your mind, houdt hij managers voor. Ofwel: ik dwing je om tegen de van boven opgelegde manier van denken in te gaan. Daarmee spreekt hij permanente gevoelens van onvrede aan. Goeroes zijn troostbieders, geborgenheidspecialisten. Zo’n sessie heeft ook iets priesterachtigs.”

Maar valt er écht iets te leren?
“Een manager leert er vooral dat veel van de problemen waar hij in zijn werk mee worstelt te maken hebben met durf. Van jongs af aan leren we plannetjes maken, problemen oplossen, analytisch denken. Voor je het weet, zit je een leven lang vast aan dat denkpatroon. Zo’n goeroesessie leert je om eens wat minder op methodieken te vertrouwen. Let wel: ik ben een groot pleitbezorger van goeroes. Hun boodschap werkt motiverend en managers zelf lopen heus niet als makke schapen achter de preek van de dag aan. De Volkskrant kopte een keer: ‘Je kunt managers alles wijsmaken’. Uit allerlei onderzoeken blijkt juist dat managers heel selectief omgaan met de informatie die ze op zo’n dag krijgen aangereikt. Ze halen er altijd wel iets dat hen in hun werk verder helpt. Het is bovendien belangrijk dat managers ook eens een ander geluid horen, niet alleen een geluid dat wordt gevoed door bedrijfskunde.”

Hoe verklaart u die behoefte aan goeroes?
“Het werken in loondienst is niet een activiteit waar je veel zin aan kunt ontlenen. Neuken geeft het leven meer zin dan het zoveelste auditreport dat je invult. Dunkt mij, hoor, ik weet niet of jullie dat met me eens zijn. Managers zijn net tieners. Die hebben ook een onduidelijke identiteit. Ze zoeken rolmodellen, voorbeelden. Maar ook zingeving.”

Uit Brits onderzoek blijkt dat 70 procent van de managers te weinig betekenis uit zijn werk haalt. Dat zal u niet verbazen.
“Het bevestigt het beeld van de managementmelancholie. Zo veel managers vertellen mij: ik zou eigenlijk iets héél anders willen doen en nu zit ik goddomme weer op een managementcursus. Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers is nu heel populair. Maar wijst dat op toenemend cynisme bij managers? In plaats van doorgewinterde ratten, zie ik over het algemeen mensen die druk aan het twijfelen zijn over hun toekomst. Afgestuurde psychologen die zich afvragen waarom ze nooit meer een psychologieboek lezen. Of ziekenhuismanagers die al jaren geen verpleging meer hebben gedaan. En dan die constante ontevredenheid die door de top van organisaties wordt uitgedragen. Die nadruk op wat er niet goed gaat. Dat geeft managers een soort tristesse die ik buitengemeen interessant vind. Die kleine schaamte van managers is fa-sci-ne-rend!”

Bedrijven doen er zelf veel aan om zingeving op te wekken. Neem zo’n World Food Programme van TPG-baas Peter Bakker.
“Ach, dat is toch je reinste flauwekul. Peter Bakker doet het goed hoor, bij TPG, maar wat als zijn opvolger hele andere plannen heeft? In principiële zin vind ik dat de hele discussie over welvaartverdeling bij de politiek moet liggen. Niet bij een stel filantropen die daar volledig willekeurig beslissingen over kunnen nemen. Politici kun je wegstemmen als ze hun werk niet goed doen, maar iemand als Gates niet. Op het moment dat George Soros zich verneukt voelt in Rusland, onttrekt hij daar miljarden aan steun voor universiteiten. Die komen daardoor in één klap in een lastig parket te zitten.”

Zo te horen bent u geen voorstander van bedrijfsethiek.
“Het leidt tot een dubbele moraliteit. Boven in de organisatie is men leuk bezig met filantropie, codes en gedragsregels. Maar lager weten managers dat je af en toe moet sjoemelen om zaken te kunnen doen. Ondernemen staat op gespannen voet met ethiek. Ik heb een aantal jaren op Curaçao gewoond. Jaren waarin ik ook veel in Venezuela kwam. Daar leer je dat je niet ver komt in het zakenleven als je correct de regels volgt. Dat maakt mensen die daaraan toegeven niet per se immoreel.”

Wat zeggen managers als u ze dat vertelt?
“Ze weten precies waar ik het over heb. Ze voelen zich vaak bedonderd. Het is enorm frustrerend om jouw baas op televisie mooie praatjes te zien houden over gedragsregels en transparantie, terwijl jij weet dat het er in de praktijk wel anders aan toegaat. Als je mensen lager in organisaties écht wilt verneuken, moet je twee dingen doen. Schijnheilig zijn over gedragsregels, of ze schijnparticipatie toestaan. Zo van: je mag meepraten, maar als puntje bij paaltje komt nemen wij de beslissingen.”

Zijn managers te benijden?
“Ik denk niet dat veel mensen er voor kiezen. Het is typisch iets dat je overkomt. Historisch gezien is de opkomst van de managersklasse ook wel te verklaren. Een brede middenlaag moest ervoor zorgen dat de arbeidersklasse niet in conflict komt met kapitalistische eigenaren. Je kunt je afvragen of een onderneming anno 2004 nog wel synoniem is aan een optelsom van managementtaken. Ik denk van niet. Ondernemerschap bijvoorbeeld heeft niets met management te maken.”

Legt u dat eens uit.
“Een personeelschef belde mij laatst: mijnheer Ten Bos, u hebt een keer een lezing gegeven over ondernemerschap. Wij schrijven in onze brochure dat wij onze mensen stuk voor stuk gereconceptualiseerd – ik citeer – hebben tot entrepreneurs. Maar wij komen tot de conclusie dat wij eigenlijk geen entrepreneurs in huis hebben, want die managers gedragen zich nog steeds als een stelletje functionarissen. En of ik dan een middagje wil komen om driehonderd mensen in één dag om te toveren van functionaris naar entrepreneur. Ik heb niet zoveel ethische belemmeringen, dus ik wil dat best doen. Maar dan vertel ik ook wat daar écht de problemen van zijn. Ik verkoop geen knollen voor citroenen.”

Wat vertelt u die personeelschef dan?
“Dat het niet kán. Een organisatie van driehonderd entrepreneurs? Ja, hállo. Dat wordt een zooitje. Hij wil in zijn brochure graag als dynamisch bedrijf geboekstaafd worden, ik begrijp dat wel. Je kunt managers bewust maken van de rol van ondernemers. Maar ondernemen is geen functie. Een ondernemer hoort niet in een organisatie en kan dus ook geen functionaris zijn. Een ondernemer heeft iets manisch, die blijft jagen op kansen. Neemt ook veel risico. Geen ondernemer zal ooit zeggen dat hij beslissingen rationeel neemt. Geen ondernemer zet netjes alle alternatieven op een rij om dan de beste keuze te maken. Wat je rationeel kunt doen binnen een bedrijf, moet je rationeel doen. Maar laat het ondernemen over aan de echte entrepreneurs.”

Toch vertellen we managers steeds weer dat ze kleine ondernemertjes zijn.
“Dat zijn ze niet. Maar je kunt ze gerust naar een sessie sturen met een inspirerende ondernemer. Die hebben prachtige verhalen die voor managers heel motiverend kunnen werken. Ik heb een keer een cursus georganiseerd met een vent die leiding gaf aan een fietsstallingsbedrijf in Den Haag. Dat had hij vanuit een Melkert-baan helemaal zelf uit de grond getrokken. Zo’n vent met een matje en een bierbuik. Een echte Hagenees. En die zat aan hooggeplaatste managers van banken en overheidsinstellingen uit te leggen hoe hij van zijn fietsstalling een succesvol bedrijf had gemaakt. Nou jongen, ik hoefde de hele dag niets meer te zeggen. Ze hingen aan zijn lippen.”

Zo te horen vindt u managers maar een stel sukkels.
“O nee. Ik volg ze kritisch, maar ik heb niets tegen managers. Managers zijn nodig. Ik ben juist bijzonder kritisch op de bedrijfskunde. De gedachte dat je goed management kunt opwekken door het maar genoeg te verankeren in de wetenschap, klopt niet. Je wordt geen betere manager door slaafs stappenplannen en modellen toe te passen, je wordt wel een efficiëntere planner. Met meer professionalisme kweek je nog geen leiders. Organisaties denken vanuit een soort humanistisch ideaal dat ze hun mensen voortdurend moeten opleiden, ontwikkelen, competenties bijbrengen. Laat er een economisch perspectief op los, en je komt erachter dat binnen een organisatie slimheid en domheid gewoonweg op een goede manier verdeeld moeten worden. Zet je te veel slimheid op lage posities, dan zijn de transactiekosten te groot. Ik heb meegemaakt dat fabrieksarbeiders die de hele dag met een koptelefoon op in het lawaai staan een cursus klantgerichtheid krijgen.”

Wat zijn thema’s waar managers vandaag de dag mee worstelen?
“Ze vinden dat er teveel beleid is. Van hoog tot laag krijg ik dat te horen. Steeds weer nieuwe nota’s en memo’s, proefballonnetjes. In het verlengde daarvan: iedereen is verandermoe. De laatste jaren is de ene na de andere reorganisatie over ze heen gegaan. Daar balen managers dus echt van. Vooral omdat ze niet zien wat het concrete resultaat is.”

En wat probeert u ze bij te brengen?
“Ik wil managers begrip bijbrengen voor de complexiteit van hun sociale omgeving. Hoe komt het dat een door de wol geverfde hooggeplaatste manager hoog in de organisatie op een andere manier beslissingen neemt dan een laaggeplaatste? De baas lijkt tussen neus en lippen door een besluit te kunnen nemen, terwijl over mineure kwesites uren gesoebat kan worden. Dat heeft oorzaken. Wij leren managers om op een analytische manier besluiten te nemen, maar sommige vraagstukken zijn onuitanalyseerbaar.”

Is er zoiets als een wonderolie tegen de managertristesse?
“Daar bestaat geen remedie tegen. Dat hoeft ook helemaal niet. Ik eis het recht op om ongelukkig te zijn. Geluk kun je niet programmeren. De wonderolie is hooguit dat je een keer ‘nee’ zegt. Verder raad ik managers aan om veel te lezen. Vooral romans. En blijf vooral die goeroes bezoeken. Je hebt er meer aan die zoveelste beleidsnota.” 

CV René ten Bos

1959 > geboren te Hengelo

1988 > doctoraal filosofie Katholieke Universiteit Nijmegen

1989 > medewerkers Business School Nederland

1994 > directeur opleidingen Business School Caribbean, Curaçao

1996 > managementdocent voor Schouten & Nelissen

1997 > publicatie Strategisch Denken

1998 > Merkwaardige Moraal

2000 > promotie Katholieke Universiteit Brabant

2001 > De Hygiënemachine, coauteur Ruud Kaulingfreks

2002 > Modes in Management. Bijzonder hoogleraar ‘Filosofie in verband met de Bedrijfswetenschappen’ aan de Katholieke Universiteit Nijmegen

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

2003> Rationele Engelen; redactievoorzitter Filosofie in Bedrijf

René ten Bos is getrouwd en heeft twee kinderen