Regels en beloningen werken slecht om gedrag te sturen, aldus de Amerikaanse organisatiepsycholoog Barry Schwartz. Het TED-kanon, binnenkort in Nederland, pleit voor ‘praktische wijsheid’. ‘Mensen streven naar het goede. Gebruik dat.’
Waarom regels zelden zo werken als verwacht? Barry Schwartz legt het graag uit met een anekdote over een kinderdagverblijf. De directeur daar was het zo zat dat ouders keer op keer te laat kwamen om hun kinderen op te halen, dat hij een boetesysteem invoerde. Hij hoopte hiermee een dubbele boodschap af te leveren: niet alleen was punctualiteit een kwestie van fatsoen, maar de openingstijden niet respecteren zou voortaan ook geld kosten. Dat zou ze leren!
Het resultaat was echter averechts: het aantal ouders dat te laat kwam ging juist omhoog. “Door laatkomers te beboeten ontnam de directeur hen impliciet hun morele verantwoordelijkheid”, legt Schwartz uit. “Hij gaf ze de mogelijkheid hun laksheid af te kopen. Het streven naar het juiste werd vervangen door een simpele rekensom: is te laat komen me de boete waard?”
Onrealistisch
Schwartz, die het voorbeeld ook aanhaalt in zijn recente boek Practical Wisdom, wil hiermee maar aantonen hoe moeilijk het is menselijk gedrag af te dwingen, of zelfs maar te sturen. “Het is onmogelijk een systeem van beloningen en straffen te ontwerpen dat slim genoeg is om je doelen te bereiken. Na verloop van tijd vinden mensen altijd een manier om de prikkels oneigenlijk te gebruiken. Een set regels opstellen die mensen laat doen wat je van ze verlangt is al even onrealistisch, want iedereen en elke situatie is uniek.”
Toch zoeken ondernemingen die hun resultaten willen verbeteren keer op keer hun toevlucht tot strengere regelgeving en slimmere prikkels, heeft Schwartz gemerkt. “Fabrieken namen al een eeuw geleden alle beslissingsbevoegdheid uit handen van hun arbeiders om die over te dragen aan professionele managers. Het idee was dat fabriekswerkers per definitie lui en niet integer waren. Dit vooroordeel geldt vandaag de dag voor álle beroepsgroepen, ook voor sectoren die zich voorheen nog konden beroepen op een nobel doel, zoals dokters, advocaten en onderwijzers. Het vertrouwen is zoek.”
Aristoteles
Dit gebrek aan goede wil leidt tot een neerwaartse spiraal: ondernemingen die hun toevlucht zoeken tot procedures en beloningen zorgen er juist voor dat werknemers minder betrouwbaar worden, zodat ze in de toekomst nóg meer regels en prikkels nodig hebben. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken suggereert Schwartz wat de Griekse filosoof Aristoteles ‘praktische wijsheid’ noemde. “Je moet zorgen dat mensen zich verbinden aan het goede, juist omdát ze het goede nastreven.”
De ideale werknemer is niet maakbaar met regels of beloningen, maar wordt juist gedreven door de innerlijke drang om goed te doen. “Er was een tijd dat bankiers verantwoordelijkheid voelden voor de gemeenschap, bijvoorbeeld doordat hun leningen een positief effect hadden op de lokale middenstand. Geld verdienen was daarbij slechts een positief neveneffect. Naar die mentaliteit moeten we terug.”
Schwartz wil niet alle regels overboord gooien, maar pleit ervoor dat procedures voortaan fungeren als richtlijn, niet als star keurslijf. “Een wijs persoon weet hoe en wanneer een uitzondering op de regel te maken.”
De psycholoog wil dat bedrijven hun werknemers de kunst van het improviseren aanleren, zodat ze hun eigen inschattingen kunnen maken. “Regels en prikkels ondermijnen dat beoordelingsvermogen. Ze zijn nuttig om rampen te voorkomen, maar werken middelmatigheid in de hand.” Een voorwaarde is een omgeving die mensen de vrijheid geeft dingen te proberen en daarin te falen. “Improvisatievermogen krijg je alleen door veel te oefenen. Daarbij heb je mentors nodig die zorgen dat werknemers de flexibiliteit hebben om te ontdekken hoe situaties aan te pakken en erop toezien dat mislukkingen niet catastrofaal uitpakken.”
Canny outlaws
Heeft een organisatie eenmaal de infrastructuur voor dit soort praktische wijsheid ontworpen, dan zal het daar blijvend de vruchten van plukken, aldus Schwartz. “Mensen die hun eigen oordeel kunnen toepassen, zullen hun werk niet alleen beter uitvoeren, ze zullen daar ook meer bevrediging uit halen.”
Werknemers laten zich hierbij vaak leiden door mensen die Schwartz betitelt als de canny outlaw: de held in een beroepsgroep die ondanks alle beperkingen toch tot inspirerende resultaten weet te komen. Schwartz noemt het voorbeeld van Amerika’s openbare scholen, die een strikt van bovenaf opgelegd curriculum moeten volgen, dat ten doel heeft om leerlingen zo hoog mogelijk te laten scoren op gestandaardiseerde testen. “Sommige onderwijzers proberen daar snel doorheen te jagen, zodat ze aan het eind van de dag tijd overhebben om de dingen te onderwijzen die er echt toe doen.”
Dergelijke pogingen zijn volgens Schwartz ‘prijzenswaardig’, maar hij raadt ze niemand aan. “Dit is een werkwijze die je niet lang kunt volhouden. Je krijgt geen steun van de organisatie, bent vaak een roepende in de woestijn, en uiteindelijk word je gesnapt en ontslagen, raak je overspannen of kan het je allemaal niets meer schelen.”
De echte oplossing moet komen van de system changers, zegt Schwartz. “Werkelijke veranderingen kunnen alleen van bovenaf komen.”
Controle opgeven
Vooral voor grote organisaties is dat makkelijker gezegd dan gedaan. “Het woord manager impliceert al een persoon die de boel controleert. Beginnende bedrijven zijn vaak nog flexibel, maar naarmate ze succesvoller worden komt er bijna altijd een moment dat de regels het gaan overnemen.”
Dat leidt bijna automatisch tot een mentaliteit die risico’s mijdt en zo min mogelijk verrassingen tolereert, negatief of positief. Schwartz: “Je moet wel erg sterk in je schoenen staan om de mensen die je aanstuurt dan nog meer vrijheid te geven. Je geeft daarmee immers ook een deel van de controle op. Wie zich aan de procedures houdt heeft bij problemen altijd een excuus achter de hand.”
Zulke obstakels betekenen echter niet dat de grote ondernemingen zich geen praktische wijsheid kunnen aanmeten, aldus Schwartz. De belangrijkste voorwaarde is dat de langetermijnambities van het bedrijf sterk genoeg zijn om eventuele negatieve gevolgen van experimenten op korte termijn op te kunnen vangen. Beursgenoteerde bedrijven stuiten daarbij waarschijnlijk op weerstand van de aandeelhouders. “Om die reden zou het geen slecht idee zijn om te overwegen je onderneming van de beurs te halen”, zegt Schwartz.
Tienjarig kind
Voor de manager die dit allemaal te abstract vindt, heeft Schwartz nog een praktische tip: luister naar het tienjarige kind in je. “Op die leeftijd kun je nog een duidelijk onderscheid maken tussen goed en kwaad, tussen helden en schurken. De wereld is weliswaar complexer dan dat, maar een ethisch dilemma wordt een stuk makkelijker als je jezelf afvraagt hoe je een bepaalde beslissing aan je kinderen zou uitleggen. Als je daar geen antwoord op kunt geven, is de kans groot dat je verkeerd bezig bent.”
Tussen vrijheid en efficiëntie |
|
Barry Schwartz, die psychologie doceert aan Swarthmore College, Pennsylvania, verwierf wereldfaam met zijn miljoenen keren bekeken TED-praatjes, en met zijn boek The Paradox of Choice uit 2004. Daarin introduceert hij de zogeheten ‘keuzeparadox’: het fenomeen dat meer keuzemogelijkheden ons niet gelukkiger maken, maar juist vaak leiden tot ‘beslissingsverlamming’, waarbij we de keuze zo lang uitstellen dat we uiteindelijk nergens aan toekomen. Hoe verhoudt zich dat tot Schwartz’ pleidooi voor meer vrijheid op de werkvloer? Leiden strengere regels niet juist tot mínder keus en zo tot een efficiëntere werkomgeving? “Dat zou je de paradox van de paradox kunnen noemen, haha. We geven mensen te veel keuzes in aspecten van hun leven waarin ze het níet nodig hebben, en nemen die vrijheid weg in gebieden waar ze daar wél baat bij hebben.” Schwartz erkent dat regels wegnemen op de werkvloer soms tot decision paralysis kan leiden. “Maar een overdaad aan procedures kan mensen er juist van weerhouden optimaal te functioneren. Dat kan zelfs leiden tot gevaarlijke situaties: ik heb brandweerlieden en militaire commandanten gesproken waarbij een relatief kleine set richtlijnen werd vervangen door een ongelooflijk lange lijst regels en procedures. Dat leidde ertoe dat ze minder in staat waren om te improviseren en daardoor meer risico’s liepen dan voorheen.” De balans tussen regels en vrijheid is een zoektocht die voor elke organisatie anders is, zegt Schwartz. “Er is geen formule voor. Vergelijk het met een kind dat leert fietsen. Eerst oefent het op een fiets met zijwieltjes, maar zodra het in staat is om het evenwicht te bewaren, worden die weggehaald.” |
Meer info:
Barry Schwartz is op 24 november een van de sprekers op het seminar ‘Wat ze je vergaten te vertellen toen je manager werd’, in Utrecht. Voor meer informatie: mt.nl/schwartz
> Dit artikel is afkomstig uit MT Magazine. Klik hier om het magazine online te bestellen.
