Het in problemen verkerende Qurius werd net op tijd overgenomen door Prodware. Ceo Leen Zevenbergen blikt terug op deze narrow escape. "Het management investeerde 1,6 miljoen euro. Daar is bijna niks meer van over."
Leen Zevenbergen stond de afgelopen twee-en-een-half jaar aan het roer bij Qurius. Deze zomer kwam de it-dienstverlener acuut in de financiële problemen. Het bedrijf heeft te maken met een tegenvallende opdrachtenstroom, het wegvallen van een kredietfaciliteit en een ontspoord project in Duitsland. Zevenbergen verkoopt de werkmaatschappijen aan het Franse Prodware. Daarmee is de continuïteit voor werknemers en klanten gegarandeerd. Maar de aandeelhouders blijven met bijna niets achter: minder dan 1 eurocent in aandelen Prodware. Een interview met Zevenbergen over de gebeurtenissen die hieraan vooraf gingen.
Toen u aantrad in 2010 werd een reorganisatietraject ingezet dat drie jaar zou gaan duren. Vorig jaar was dit proces halverwege. Begin dit jaar is toch weer groei ingezet. Waarom? Was de tijd daar wel rijp voor?
“Als je gaat draaien en veranderen zoek je naar vastigheid. Wanneer zit ik op de bodem, wanneer bereik ik een harde fundering? Je breekt af met het doel te gaan bouwen. Eind 2011 zagen we dat alle landen operationeel winst aan het maken waren. Nederland, het VK. Duitsland had nog een kleine drie, vier ton verlies wat een opzienbarende verbetering betekende. Dan denk je ok, we zitten op de bodem. We zijn plannen gaan maken om weer te gaan bouwen.”
U anticipeerde op nieuwe opdrachten. Wanneer bleek dat de orderstroom tegenviel?
“Wij maken nauwkeurige plannen, overdreven veel plannen. Een strategisch plan, een structuurplan, een forecasting model. En nog steeds kun je niet alles daarin vangen, nog steeds kunnen dingen mis gaan. Dat geeft maar weer aan dat spreadsheetmanagement niet de ultieme zekerheid biedt. Opdrachten in de pijplijn worden altijd geclassificeerd. Op basis daarvan bouw je de pijplijn. In onze markt is het problematisch om goede mensen te vinden. Het gaat alleen om mensen. Je gaat mensen aannemen om te anticiperen op die pijplijn. En daar ga je mee stoppen als je denkt dat die pijplijn tegenvalt. In januari, februari waren het miljoenen aan opdrachten die niet binnenkwamen.”
In juni ontspoort een project in Duitsland. Dit lijkt de druppel die de emmer doet overlopen. Wat was daar aan de hand?
“Een project voor een klant was out of control. De klant betaalde niet omdat hij niet tevreden was. Ik was eind mei nog bij de eigenaar op bezoek geweest. Het was toen wel spannend, maar grotere projecten zijn altijd spannend. Hoe groter het project, hoe nauwkeuriger je moet afstemmen. Ik weet precies wat daar mis is gegaan. Je kunt niet delegeren. Als je management hebt dat delegeert, dan raakt een project al gauw uit controle. Ik word er heel erg moe van als ik zie wat voor fouten er gemaakt worden.”
En de betrokken manager, een jaar eerder overgekomen van Unit4 Duitsland, was onderdeel van het probleem?
“Deze man zat niet voldoende in de details. Je moet voor al je grote projecten precies weten wat de status is. Er is een nauwe scheidslijn tussen succes en falen. Die Duitse manager stond er te ver van af en hij was ook niet geïnteresseerd om er dichterbij te komen. Die man was niet ondernemend genoeg. Bij Qurius, heb je management nodig dat zelf met de business bezig is. We hadden het beter kunnen doen in de sollicitatieprocedure. Maar we hebben allerlei gesprekken gevoerd.”
Waarom viel de kredietfaciliteit weg?
“Je hebt aandeelhouders die geen klap geven om het bedrijf, 50 procent is in handen van day traders die er twee uur van de dag in zitten. Die hebben miljoenen verdiend toen het aandeel naar beneden dook. Niemand had ooit gedacht dat de koers naar 12 cent zou gaan. Ineens was toen mijn flexibiliteit weg.”
U heeft wel vaker duidelijk gemaakt niet zo gelukkig te zijn met de beursnotering.
“Het heeft ons niet geholpen. Het is niet handig dat wij zoveel moeten communiceren. Concurrenten communiceren hun jaarcijfers niet, dat doet niemand in deze sector. Op het moment dat wij moesten melden dat er drastische maatregelen genomen werden, dat er een directeur in Duitsland werd ontslagen, zeggen klanten ogenblikkelijk ‘we wachten even hoe je uit deze situatie komt’. Maar wij moeten dat melden.”
U bent een actief spreker. Ook in de eerste helft van het jaar heeft u meerdere publieke optredens gegeven. Heeft dit niet afgeleid van uw taken als ceo?
“Het gaat om één uur per week. Toen ik kwam heb ik tegen de commissarissen gezegd dat ik dat ene uur wilde vasthouden. Het is voor Qurius ook een enorme reclame. Mijn commissarissen zien het ook als marketing en daarom vinden ze het goed. Ik besteed honderd uur per week aan Qurius. De functie die ik bij Qurius heb, betekent dat ik altijd werk. Iemand anders voetbalt of tennist, ik geef een lezing. Het is niet zo dat dat van mijn Qurius-tijd afgaat.”
De aandeelhouders blijven berooid achter. U gaat mee naar Prodware. Is dat niet unfair?
“Ik heb er zelf ook geld in zitten. Met elkaar heeft het management voor in totaal 1,6 miljoen euro Qurius aandelen gekocht. Daar is bijna niets meer van over. Ik kan ook weg gaan. Als mensen zeggen ga maar weg, zit ik daar niet mee. Maar het is ook de makkelijkste weg om te gaan.”
Lees ook:
- De zeven dagen van Zevenbergen
- Leen Zevenbergen: stop met klagen over crisis
- Zevenbergen zorgt voor inspiratiebom
- De loopbaan van Leen Zevenbergen
