De privatisering van overheidsinstellingen draait vaak uit op een peperduur bloedbad, waar zelden een gezond bedrijf uit voortkomt. Wie voor de overheid werkt, is de komende tijd nog niet jarig. “Het vervangen van het management is een noodzakelijke voorwaarde voor succesvol privatiseren.”
“Ik had gedacht dat het niet zo moeilijk zou zijn om bij Kliq de cultuur om te gooien,” zegt Misja Bakx. “Daarom zijn we er een joint venture mee aangegaan. Maar er was een heel stevig middenmanagement, wat erop duidde dat de organisatie meer met zichzelf bezig was dan met de buitenwereld. Er zijn heel wat managers vervangen, maar die laag bleef weerbarstig. Ik denk dat de mensen niet konden veranderen. Toen er gereorganiseerd ging worden, hadden ze naar andere bedrijven kunnen gaan. Maar ze bleven gewoon zitten. Tot ze werden ontslagen.” Misja Bakx is directeur van Matchcare, een bedrijf dat zich bezighoudt met de digitalisering van de arbeidsmarktbemiddeling. Hij is een van de vele managers die de neus hebben gestoten aan een geprivatiseerd bedrijf. Een aantal jaren geleden ging hij in zee met Kliq Reïntegratie, een geprivatiseerde telg van de arbeidsbureaus. Dat was toen nog een reus met 2300 werknemers die de vrije markt op was gestuurd door de overheid. De politiek was tot het inzicht gekomen dat reïntegratie van zieken bij de vrije markt in betere handen was dan bij overheid. Als klein bedrijf dat ook op deze markt insprong, dacht Bakx slim te zijn door aansluiting te zoeken bij een grote speler. Dat het hier ging om geprivatiseerde onderneming, ach, dat was toch niet zo erg? Inmiddels weet hij beter. Kliq leek van buiten net een echt bedrijf, maar van binnen was het nog steeds een log staatsbedrijf. “Producten maken die je zelf interessant vindt, maar die onbetaalbaar zijn,” blikt Bakx terug. “Ons bedrijf draaide prima, maar we hadden Kliq in onze naam en dat bleek een nadeel. We moesten vaak aan klanten uitleggen waarom wij ook Kliq in onze naam hadden staan.” In het begin leek het nog zo mooi. Bakx dacht voordeel te behalen uit de schaalgrootte en het netwerk van Kliq, dat op haar beurt door samenwerking met jonge, ondernemende bedrijfjes opgevoed hoopte te worden in marktconform denken. “Dan zouden managers van Kliq vanzelf zien hoe groen het gras op de vrije markt was,” zegt Bakx. “Maar die verandering is niet geslaagd. Managers zeiden wel dat het anders moest, maar ze leerden gewoon geen nieuw gedrag aan. We zijn te weinig gepositioneerd als speerpunt.”
Teleurstelling dus over de privatisering van Kliq, en niet alleen bij Bakx. Tot op rijksniveau is het echec van het geprivatiseerde arbeidsbureau voelbaar. Minister Zalm van Financiën moest vorig jaar 43 miljoen euro naar dit bedrijf sluizen. “Geen cent meer, anders treed ik af,” bitste hij nog. Het voormalige staatsbedrijf had toen al 100 miljoen euro verstookt, de bruidschat waarmee het bedrijf de vrije markt op was geholpen. Maar zodra het geld op was, zonk Kliq als een baksteen in een zwembad. Zestienhonderd medewerkers moesten eruit. Het bedrijf heeft inmiddels een doorstart gemaakt met ongeveer zeshonderd medewerkers. De erfenis is nog steeds voelbaar. Klanten gaven het bedrijf vorig jaar het rapportcijfer 5,6 waarmee het een van de slechts gewaardeerde reïntegratiebedrijven is. De verkoop aan een Belgisch bedrijf mislukte. De top van Kliq is inmiddels vervangen, net als veel andere managers. Bepaald geen schoolvoorbeeld van succesvolle privatisering. Dat is niet alleen sneu voor de direct betrokkenen, maar ook voor de politiek. Die heeft torenhoge verwachtingen van privatisering. Verzelfstandiging levert nogal wat efficiencyvoordelen op, zo is de algemene opvatting. Daarmee zou de onderliggende dienstverlening goedkoper kunnen worden. Die service zou zelfs winstgevend kunnen worden, en daarmee ook banen genereren. In het verleden zijn er nogal wat succesvolle voorbeelden geweest van privatisering: DSM, PTT, Hoogovens, KLM…
Abominabele dienstverlening
Maar dat zijn de blikvangers. Een studie van de Erasmus Universiteit in de tweede helft van de jaren negentig constateerde dat privatisering in Nederland eigenlijk vlees noch vis is. Tal van overheidsbedrijven bleven halverwege steken bij hun omvorming naar normaal bedrijf. De overheid houdt het laatste woord, zoals bij de energiebedrijven, of het geprivatiseerde bedrijf blijft overwegend monopolist, zoals bij uitgeverij SDU. Alleen als een bedrijf volop meedoet met de vrije markt met alle concurrentie van dien, komen de beoogde efficiencyvoordelen eruit, zeggen economen. Er mag dus nog wel een tandje bij, volgens de laatste kabinetten. Die piekeren zich suf over mogelijkheden om kosten te drukken en lastenverlichting te presenteren. Dus worden overheidsbedrijven aan de lopende markt op de markt gedumpt. Gemeentelijke kabelbedrijven, energiebedrijven, de arbeidsvoorziening, de NS, busmaatschappijen, staatsuitgeverij SDU, het Rotterdamse havenbedrijf, allemaal gingen ze eruit. Maar de resultaten zijn dubieus. De naam UPC, die het ene na het andere gemeentelijke kabelbedrijf opkocht, was zelfs jarenlang synoniem voor abominabele dienstverlening. In aanloop naar de privatisering van de energiebedrijven lijkt hetzelfde te gaan gebeuren bij een bedrijf als Nuon. Het regent klachten over slechte communicatie en torenhoge rekeningen. In het hoge noorden is onder het personeel van Noordned, die een deel van de spoorverbindingen daar heeft overgenomen, een rebellie gaande tegen directeur Koos Braam. De privatisering van de NS geeft ook weinig reden tot vreugdevuren. Als de klanten geen amok maken, doet het personeel dat wel. En als die zich gedeisd houden, zijn het de treinen zelf die staken. De laatste rel deed zich voor bij het anderhalf jaar geleden geprivatiseerde Rotterdamse havenbedrijf, waar directeur Willem Scholten een omstreden garantiestelling af heeft gegeven aan defensiezakenman Joep van den Nieuwenhuyzen. Scholten is inmiddels op non-actief gesteld en het gekrakeel in de haven heeft de Tweede Kamer bereikt. Daar klinkt al weer zachtjes de roep om verschillende privatiseringen terug te draaien.Geen sprake van, zo stellen beleidsmakers. Privatisering moet juist worden doorgezet. Tal van staatsbedrijven en overheidsorganisaties wacht dan ook een gang naar de vrije markt. Straks is het de beurt aan Schiphol, zo gonst het in politiek Den Haag. Het lijkt vragen om moeilijkheden. Veel geprivatiseerde bedrijven slagen er niet in zich adequaat te hervormen. Het zijn net aliens: aan de buitenkant lijken ze volstrekt normaal, maar aan de binnenkant zijn ze niet menselijk. Keien in het bespelen van de politiek en het aanboren van subsidiepotjes. Maar zodra er een klant komt, ontstaat er een heftige afweerreactie. “Je ziet dat veel geprivatiseerde organisaties de randverschijnselen van de vrije markt heel snel onder de knie krijgen, zoals een mooi logo en hogere salarissen voor het management,” sneert Theo Camps, bestuursvoorzitter van adviesbureau Berenschot. Bij de aanvaarding van zijn bijzondere leerstoel Bestuurskunde en Organisatiekunde aan de Tias Business School drie jaar geleden, wijdde hij zijn oratie aan privatisering. “Aanpassing aan marktcondities gaat niet snel,” vervolgt Camps. “Het gaat dan om afnemende afhankelijkheid van subsidies en het ontwikkelen van meer acquisitievermogen en marketingcompetenties. Een organisatie als de NS was heel erg goed in het bespelen van politiek en openbaar bestuur om geld binnen te krijgen. Niet gek als je zelf bij de overheid hoort, maar dit soort kwaliteiten is dodelijk voor je functioneren op de vrije markt.”
Op zich is de omvorming van overheidsbedrijf naar privaat bedrijf niet eens zo ingewikkeld. Maar het echte probleem is volgens Camps niet op te lossen achter de tekentafel. “Problemen rond privatisering liggen zelden aan techniek of procesinrichting. Die kun je gewoon ontwerpen en nieuwe systemen zijn te implementeren. Het is de cultuur die hardnekkig is, die is vaak moeilijk te veranderen. Heel veel problemen rond privatisering zijn terug te voeren op menselijk gedrag. Het is zeldzaam als je de slag met dezelfde mensen kunt maken. Neem de energiebedrijven die nog over zijn, Nuon, Essent en Eneco, daar zie je dat de hele top is gewisseld. En niet alleen omdat die mensen hun pensioengerechtigde leeftijd hadden bereikt. De NS heeft sinds de privatisering al haar derde generatie management. Het aantal mensen dat de omschakeling kan maken van de publieke naar de private sector is beperkt. Het vervangen van het management is volgens mij dan ook een noodzakelijke voorwaarde voor succesvol privatiseren. Managen in de private sector is een ander vak dan managen in de publieke sector. Interessant is de haven van Rotterdam. Het bedrijf is geruisloos overgegaan naar een privaat werkende onderneming, maar in de top is er in geen twaalf jaar een personele wisseling geweest. Dat is nu dus veranderd.” Uiteraard gaat dat rollen van de koppen gepaard met een hoop kabaal. Zoals bij Arriva, die in noord- en oost-Nederland het openbaar busvervoer heeft overgenomen van de overheid. “We hebben iedereen een faire kans gegeven, maar er is niet één verantwoordelijke manager op dezelfde plek blijven zitten, behalve de salarisadministrateur,” zegt Anne Hettinga, financieel directeur van Arriva. Deze ex-directeur is van Ballast Nedam gekomen om de omslag van overheids- naar marktbedrijf te leiden. Sindsdien is het ploeteren voor Hettinga. “We hebben huisgehouden, maar dat moest ook wel. In een paar dagen hadden we al door dat dit nooit goed kwam zo. Een commerciële afdeling was er niet eens, daarvoor hebben we mensen van buiten gehaald. Ook in de lijn bleken de managers niet te overleven. In negen van de tien gevallen sprak men niet de taal van de lijn, maar de taal van ambtelijke procedures. Er is in de lijn maar één man blijven zitten, een hele jonge vent die er kennelijk nog niet lang genoeg zat om net zo te worden als de rest. Dan zat er ook nog eens teveel vet op de botten. We konden veel functies schrappen, terwijl het proces gewoon doorliep.” Hettinga zag de zaak kopje onder gaan als er werd getalmd. Hij greep krachtig in, maar het resultaat waren knallende aanvaringen met personeel en ondernemingsraad. “We moesten de concurrentie aangaan, maar met een overheidsbedrijf was daarop weinig kans van slagen. Er werkten ambtenaren en geld verdienen zit niet in hun genen. Men dacht in termen van dienstverlening. Reed een keer de bus niet, dan hing iedereen in de gordijnen. Die bus móest rijden, ongeacht wat het kostte. Formeel moest natuurlijk wel op de kosten worden gelet, maar niemand werd er echt op afgerekend. Bij de overheid kom je er altijd wel weer uit als het budget is overschreden. Al die extra miljarden voor Betuwelijn en HSL, ze verbazen mij niet.” Eindigen privatiseringen dan altijd in oorlogen en bloedbaden? Dat valt mee. Een eerste stroomstoot in het bedrijf kan al veel ten goede veranderen. Sinds de doorstart van Kliq heeft het bedrijf al in haar derde kwartaal zwarte cijfers weten te schrijven. Maar een flinke ingreep is vaak wel noodzakelijk om iets moois op te kunnen bouwen. Het duurt jaren voordat de laatste stofnesten zijn geruimd. Hettinga van Arriva rekent op een zes jaar durend proces. “En dan hebben wij nog het voordeel dat we bij een Brits concern horen dat hiermee veel ervaring heeft opgedaan in Engeland en Denemarken.”
Gehersenspoeld
Bij Kliq rekent Jaap Geenen, de nieuwe algemeen directeur, op vijf tot zeven jaar. Dat het zo lang duurt komt vooral omdat het voltallige personeel gehersenspoeld moet worden. “Vijf tot zeven jaar lijkt lang, maar het is wel de termijn waarvan men kan verwachten dat mensen niet meer vervallen in oud gedrag, ook niet bij ontspanning of in crisissituaties,” zegt Geenen. Dat lukt alleen als de hele zaak wordt afgebroken, om vervolgens weer opnieuw in elkaar te worden gezet. “Alles en dan echt ook alles moet veranderen om het bedrijf marktconform te maken,” vervolgt Geenen. “Het gaat over output, manieren van werken, attitudes van medewerkers, ondersteunende en administratieve systemen en ga zo maar door. Alles wat vanzelfsprekend was, is dat plotseling niet meer. Wat de betrokkenen én de buitenwereld onderschatten, is de tijd die nodig is om je ongeloof daarover om te zetten in gerichte actie. Een bijkomende vraag is waar je moet beginnen. Waar producten en diensten eerder waren afgestemd op beschikbaarheid, moet nu alles in dienst komen van de vraag van de opdrachtgever. In de oude portfolio zaten nog zevenhonderd verschillende producten. In de blauwdruk voor het huidige Kliq is uitgegaan van dertig producten.”
De vraag is of al die ellende wel de moeite van het privatiseren waard is. Jarenlang reorganiseren kost een vermogen en is een bron van frustratie. En de resultaten zijn onduidelijk. Onderzoek van de Erasmus Universiteit over de privatisering van de PTT wees uit dat de operatie winstgevend was geweest. Maar niet duidelijk werd of de postbezorging ook efficiënter was geworden. Privatiseren lijkt spelen met vuur. “Waarom zou je bijvoorbeeld Schiphol privatiseren,” vraagt Camps zich af. “Het bedrijf concurreert prima, misschien wel mede doordat het van de Staat is. Het is prima in staat kapitaal aan te trekken. Bedrijven die privatiseren, maken vaak een enorme worsteling door. Kijk maar naar de vele voorbeelden. Die hebben en houden een voorspellende waarde.”
Privatiseren?
Goed gedaan
DSM
De voormalige Staatsmijnen werden in de jaren zestig en zeventig omgevormd tot een chemiegigant. Het bedrijf werd in 1989 geprivatiseerd en naar de beurs gebracht. De jaren negentig stonden volgens de website van het bedrijf in het teken van het ‘afstemmen tussen commercie en research’.
KLM
De nationale luchtvaartmaatschappij nam in 1998 alle aandelen over van de Nederlandse Staat. Sindsdien zocht KLM naarstig naar een internationale partner, die het vorig jaar vond in Air France.
PTT
De PTT werd in 1989 gesplitst in twee bedrijven (Koninklijke PTT NV en PTT Post) en geprivatiseerd. De laatste ontwikkelde zich tot een van de meest efficiënte postbedrijven van Europa, terwijl KPN veel problemen kende met zijn dienstverlening en bijna failliet ging door aankoop van umts-licenties.
Hoogovens
Het staalbedrijf in IJmuiden fuseerde in 1999 met British Steel. Sindsdien heeft het nieuwe bedrijf, genaamd Corus nooit winst gemaakt. Tot nu toe. In 2003 werd de Fransman Philippe Varin aangesteld als nieuwe bestuursvoorzitter. Met herstructureringsprogramma’s en een emissie heeft hij ervoor gezorgd dat Corus over de eerste helft van 2004 een winst van meer dan 187,5 miljoen euro mag verwachten.
Gepruts
Kliq
In deze geprivatiseerde telg van de arbeidsbureaus verdwenen tientallen miljoenen euro’s subsidie als sneeuw voor de zon. Kliq begon in oktober 2000 met bijna drieduizend voltijdbanen. Na de derde ontslagronde zijn er nu nog maar zeshonderd over. Kliq rekent hoge prijzen zonder daar een betere kwaliteit tegenover te stellen. En dan is het niet zo gek dat opdrachten door andere bedrijven voor hun neus worden weggevist.
NS
Vierkante wielen, blaadjes op de rails, rondje om de kerk: sinds de privatisering heeft de Nederlandse taal een hele serie nieuwe uitdrukkingen aan de NS te danken. Dankzij bezuinigingen, de opdeling in slecht samenwerkende eenheden, onduidelijke taakverdeling tussen directie en overheid, en jarenlang achterstallig onderhoud aan de infrastructuur was de dienstverlening tot een absoluut dieptepunt gezakt. Intussen is de NS nog steeds monopolist, maar nu dan een particuliere.
Gemeentelijke kabel-bedrijven
Om in herinnering te brengen welke noodlottige gevolgen de privatisering van de kabelbedrijven gehad heeft zijn slechts drie letters nodig: UPC. Zelfstandige kabelbedrijven zijn synoniem voor ondermaatse dienstverlening, monopolistengedrag, prijsverhogingen en het weren van zenders die weigeren te betalen voor doorgifte.
Op de rol
Schiphol
Schiphol wil de wereld veroveren en heeft daarvoor volgens directeur Gerlach Cerfontaine meer armslag nodig. De Kamer twijfelt.
Energiebedrijven
Het drama van de kabelbedrijven dreigt zich te herhalen. Dit keer zijn het vier letters: NUON.
Connexxion
Streekvervoerbedrijf Connexxion – in sommige gemeenten verguisd vanwege uitgeklede dienstverlening – zit nog in de omslag van aanbod- naar vraaggestuurde onderneming. De privatisering komt met betere financiële prestaties (13 miljoen euro winst in de eerste zes maanden van dit jaar) een stapje dichterbij. Maar opereren als overheids-nv blijft lastig, vindt directeur Peter Kortenhorst. “We hebben eigenlijk 150 aandeelhouders, de Tweede Kamer.”
