Volgens Peter Terium heerst er grote crisis op de Duitse energiemarkt. Lees het interview dat we recentelijk met de Nederlander hadden.
Peter Terium, de Nederlandse ceo van energiereus RWE, zegt tegen het Duitse Manager magazin dat er een grote crisis heerst op de Duitse energiemarkt. Door de sterke daling van de stroomprijs draait 30 tot 40 procent van de krachtcentrales van RWE rode cijfers en Terium vreest dat een deel moet worden stilgelegd de komende jaren. De Nederlander sluit niet uit dat lonen moeten worden verlaagd, daarnaast zullen er duizenden arbeidsplaatsen verdwijnen bij het moederbedrijf van Essent. Eerder deze maand publiceerden we een interview met Terium, waarin hij zijn strategie voor de komende jaren ontvouwt. Eerder plaatsten we Terium in de lijst met 33 succesvolle Nederlandse leiders die in het buitenland werken. Lees het interview hieronder:
Duitsland is in een gigantische energietransitie verwikkeld
Op bezoek bij Peter Terium in Duitsland
Als hoogste baas van het Duitse energieconcern RWE heeft Peter Terium zijn werkkamer op de 25ste verdieping van het hoofdkantoor in Essen. Het uitzicht geeft een blik op het centrum van de stad, het station, de vele armen van de snelweg. Maar – opmerkelijk in Duitsland – waar je ook kijkt, er is nauwelijks een windmolen aan de horizon. De kolencentrales waar het energiebedrijf nog groot in is, zie je wel hun rookpluimen uitstoten. Of het tekenend is voor RWE? Terium zegt het te betwijfelen. Hij is vorig jaar aangesteld om het bedrijf een nieuwe, duurzame energietoekomst in te loodsen. Weg van de kerncentrales, waar zijn voorganger Jurgen Grossmann lang aan vasthield, op naar een tijd waarin hernieuwbare energiebronnen voor nieuwe omzet moet zorgen. En dat met een nagenoeg lege portemonnee, nu het bedrijf een schuldenlast van ruim 33 miljard euro met zich meetorst.
WIE IS PETER TERIUM?
Peter Terium (1963) is bepaald geen doorsnee-ceo. Hij is vegetariër, doet aan yoga en mediteert, als hij er de tijd voor vindt. Hij heeft een zoon van 16 en een dochter van 14, die in Duitsland naar de internationale school gaan, maar in de weekends naar huis in Weert. Daar wonen tenslotte nog steeds de meeste vrienden, de familie en kennissen.
Terium spreekt Nederlands, Duits, Engels, Limburgs – en ook een klein beetje Portugees, en wisselt razendsnel van de ene taal in de andere. Hij begon zijn loopbaan als belastinginspecteur, maar werd al snel audit supervisor bij KPMG, waarna hij naar verpakkingsproducent Schmalbach Lubeca ging. In 2003 kwam hij bij RWE, eerst als hoofd group controlling, daarna als ceo van RWE Trading. In 2009 werd hij ceo van RWE-onderdeel Essent, sinds juli 2012 is hij ceo van het hele bedrijf.Voorwaar geen lichte klus voor de ceo met Limburgse roots. Maar hij zegt gelukkig als optimist te zijn geboren. ‘Ik laat me niet zo snel kisten. Ik heb in de verpakkingsbranche gewerkt, daar sloeg in de jaren 90 de globalisering ook hard toe. Ik weet wel een beetje wat het betekent als je bedrijf onder druk staat. Ik ga dan ook niet bij de pakken neerzitten. Hoe groter de uitdaging, hoe liever het me is, hoe groter de ambitie om er iets aan te doen. En ik heb één voordeel: de wereld zal nooit zonder stroom kunnen. Voor veel andere branches geldt iets heel anders. Dit is een prachtig bedrijf, met nog veel kansen.’
MT: U zag de beurswaarde van dit bedrijf anders wel dalen van ruim 60 tot zo’n 20 miljard. Baart u dat zorgen?
Terium: ‘Zorgen maken is niet het juiste woord. Ik kijk wat er gebeurt, en probeer daar wat aan te doen. De oorzaken zijn evident: de beurskoers is omlaaggegaan, omdat de stroomprijs de kelder in is gezakt. En daar komt hij vandaag of morgen ook niet meer uit. Duitsland is bovendien in een gigantische energietransitie verwikkeld, die pas op een termijn van een aantal jaren profitabel wordt voor dit bedrijf. Je moet het ook niet erger maken dan het is. We zitten nog steeds bij de grootste beursfondsen van Duitsland, in het rijtje Daimler, Allianz, Volkswagen, en Siemens. We hebben 70.000 man in dienst, zijn in veel landen in Europa vertegenwoordigd, halen ons gas uit Rusland, Noorwegen, en uit Nederland overigens, we halen onze steenkolen uit Rusland, Zuid-Afrika, de Verenigde Staten, Colombia Polen. We zijn een grote mondiale speler. Aan het eind van de dag word ik wel afgerekend op hoe dit bedrijf zich heeft ontwikkeld. Binnen het door de politiek gegeven kader bepalen uiteindelijk de financiële markten hoe succesvol je als ceo bent.’
Hoe belangrijk is de beurskoers voor u?
‘Ik sta er niet mee op, en ga er niet mee naar bed. Ik ben niet door de beurskoers gedreven. Maar ik kijk er wel elke dag even naar. Het is toch een graadmeter van hoe onze financiële communicatie door de buitenwereld wordt opgepikt. De beurskoers is een onmiddellijke terugkoppeling van wat er gebeurt, binnen het bedrijf en in de markt.’
Wat voor bedrijf is RWE over 5 jaar?
‘Over 5 jaar zijn we nog niet waar we willen, maar we zijn dan al wel een belangrijke speler middenin de duurzame energievoorziening. En we worden systeemaanbieder van energiemanagement en daaraan gerelateerde services. Dat doen we al jaren, met name voor energie-intensieve bedrijven als DSM en AkzoNobel en voor middelgrote bedrijven, bijvoorbeeld in de glastuinbouw. Maar over 5 jaar doen we dat voor nog veel meer mensen en organisaties. Denk aan de intelligente thermostaat thuis, of als je hier in Duitsland kijkt, naar al die huizen en wijken met zonnepanelen op het dak en soms ook nog een windmolen in de wijk, en in de kelder een warmtepomp, een combiketel, wellicht nog een boiler, en in de toekomst bijvoorbeeld ook nog grote batterijen. Dat hele energiesysteem moet gemanaged worden. Je hebt dan dus iemand nodig die maandelijks meet, berekent en beprijst wat je aan het net levert, en wat je eruit betrekt aan stroom en gas. En dat allemaal zodanig, dat het hele energiesysteem optimaal opereert, dus met slimme netwerken. Daar gaan wij naartoe. Dat is ook noodzakelijk, als je een maatschappelijke rol van betekenis wilt hebben. En zonder maatschappelijk mandaat ben je snel uitgeboerd.’
Levert die nieuwe strategie ook genoeg op?
‘Als je het verstandig doet wel, denk ik. Of het ook genoeg is om de verliezen te compenseren die we in onze centrales hebben opgelopen? Waarschijnlijk niet. We komen traditioneel uit heel kapitaalintensieve business, we gaan naar meer service-georiënteerde business. Capital-light, heet dat mooi. Maar daar zijn de marges natuurlijk niet zo groot als bij de centrales die we verliezen. We moeten dus drie dingen tegelijkertijd doen: we moeten nieuw business ontwikkelen, zoals dit energiemanagement, we moeten zien dat we uit ons huidige klantenbestand meer waarde creëren, en we moeten tegelijk scherp op de kosten letten. Als je die drie dingen bij elkaar neemt, dan kan een ‘new normal’ ontstaan, dat voor dit bedrijf op lange termijn weer een goed perspectief biedt. Maar dat is een lange weg dahin, zover zijn we nog niet.’
Wat is uw eigen rol daarin?
‘Ik werkte al eerder bij RWE, ik ben dus niet iemand van buiten die even komt vertellen hoe het allemaal moet. In mijn sollicitatie vroeg de raad van commissarissen of ik me kon vinden in de nieuwe strategie, waarin hernieuwbare energie centraal staat. Ik kon toen zeggen: natuurlijk, ik heb hem mede bedacht. Wat echt spannend is, is de cultuuromslag die hier nodig is. Die heeft drie oorzaken. We zijn ten eerste een bedrijf dat 115 jaar bestaat, maar pas 15 jaar opereert in een geliberaliseerde markt. Dat vraagt een heel andere mindset. Ten tweede was dit bedrijf altijd goed in heel grote, moeilijke dingen, maar moeten we nu toe naar veel kleinere, makkelijker dingen. En ten derde: die grote dingen werden vaak van bovenaf gedreven, nu moeten we juist meer kansen van onderop laten ontstaan. Zeker in een tijd waarin het allemaal veel sneller gaat. Er is geen enkele ceo meer die de complexiteit van de markt volledig kan beheersen. Als die er al ooit geweest is.’
Wat kunt u dan wel doen?
‘It starts at the top, or it doesn’t start at all. Dat vind ik een mooie spreuk. Je moet er zelf mee beginnen, in de manier waarop je leiding geeft, hoe je met mensen omgaat. Het gaat om redelijk simpele dingen: open en transparante feedback, initiatieven belonen, fouten niet bestraffen, vrijheid binnen kaders. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar het is nog best lastig op te zetten bij een club van 70.000 mensen. Tegelijkertijd moeten we ook focus behouden. Initiatieven bedenken is goed, maar we moeten wel allemaal dezelfde kant op blijven gaan. Het is aan ons, het topmanagement, om de balans tussen die twee schijnbare extremen te vinden.’
Marijn Dekkers, uw collega bij Bayer, zei eerder tegen MT: ‘Nederlanders in Duitse bedrijven zijn goed in staat onrust te creëren’.
‘Onrust, dat zou ik niet zeggen. Maar Nederlanders durven wel wat meer in Duitse organisaties. Duitsers zijn wat meer risico-avers, Nederlanders zijn eerder bereid in het koude water te springen. We denken er wel over na, of het zou kúnnen lukken, maar we hebben geen reddingsvest, zwemband en alle diploma’s nodig voor we de sprong wagen. Sommigen noemen dat onrustig, ik zou eerder zeggen: verfrissend. Het aardige is dat Duitsers die cultuur wel leuk vinden. Ze hebben alleen niet het zelfvertrouwen om het zelf zo te doen. Duitsers zijn ook daarom best een beetje gek op Nederlanders. Noem mij één ander land waar Rudi Carrell succes zou kunnen hebben. Daar komt bij: wij durven een andere taal te spreken. Zodra we die een beetje beheersen, blaten we erop los, terwijl Duitsers, zolang ze de taal niet perfect beheersen, dat niet durven. Maar ze waarderen het wel heel erg dat Nederlanders die schroom niet hebben.’
U bent hier de tweede Nederlandse ceo ooit. De vorige, Harry Roels, bracht het bedrijf terug van meer dan 100.000 naar zo’n 70.000 mensen. Staat u ook zo’n metamorfose voor ogen?
UIT DE PRINTEDITIE VAN MT
Dit artikel is eerder gepubliceerd in de printeditie van Management Team. De nieuwe MT voortaan direct ontvangen? Neem een abonnement.
‘Onder Harry Roels zijn veel niet-core activiteiten verkocht: de vuilnisdivisie, de waterdivisie, een aantal industriële activiteiten. Dat zal nu niet gebeuren, omdat we geen non-corebusiness meer hebben. Maar de metamorfose zal ongetwijfeld weer groot zijn. In bepaalde divisies, vooral in de energieopwekking, moeten we personeel afbouwen. Als ik geen kerncentrales meer heb, heb ik ook geen personeel meer nodig om die te bedienen. Dit bedrijf zit bovendien behoorlijk ruim in het jasje qua administratief personeel en middenmanagers. Dat kunnen we ons niet langer veroorloven. Tegelijk zullen we meer mensen nodig hebben voor onze nieuwe productlijnen, die van de decentrale, hernieuwbare energiebronnen. Hoeveel dat er zijn, hangt er ook vanaf hoe succesvol we daar in zijn.’
In hoeverre is die verandering intern gedreven, of afgedwongen door de buitenwereld?
‘Verandering kan ook vrijwillig. Maar het helpt als je een zogeheten burning platform hebt. Nou, dat hebben we hier wel. Ons platform staat behoorlijk in de fik. Als je oude verhaal niet meer werkt, en het bedrijf dreigt ten onder te gaan, is voor iedereen evident dat het anders moet. We hebben nu die oude oever losgelaten, zitten middenin de rivier, in de stroming, en moeten nu zien dat we aan die andere kant komen. En de grootste uitdaging is nog wel: tijdens de verbouwing moet de winkel gewoon open blijven. Het licht moet blijven branden. Er wordt hier flink verbouwd, er komt een heel ander bedrijf te staan, maar ondertussen moet de koelkast niet uitgaan.’
En dat met een grote schuldenlast op de schouders.
‘Dat is niet alleen een nadeel. Wij hoeven niet na te denken over golden bullets, grote dure oplossingen, want die zijn voor ons sowieso niet haalbaar. Je kunt jezelf niet rijk kopen. Dus die droom is alvast weg. We moeten zelf uit het dal zien te klimmen. Ik voel me niet oncomfortabel in die situatie. We hebben een schuldenprobleem, géén liquiditeitsprobleem. Dat is een groot verschil. Nog nooit is een bedrijf failliet gegaan aan schulden. Onze schuld is zo’n 33,5 miljard euro, maar pak hem beet de helft daarvan zijn voorzieningen, die je niet meteen hoeft terug te betalen. Nog eens 12 miljard heeft een aflossingsprofiel dat mooi is verdeeld over 10 jaar. En dan hebben we nog meerdere miljarden aan open, ongebruikte kredietlijnen. Daarmee los je niets op, maar koop je wel tijd.’
U bedoelt: u heeft tijd voordat de banken op de stoep staan.
‘Die tijd hebben we ook nodig, want de winkel wordt verbouwd. Dat doe je niet in een weekendje. Maar er is geen deadline. En voor mijn gevoel komt dat moment er ook niet. We investeren nog steeds elk jaar 4 miljard, betalen elk jaar een fors bedrag aan dividend en hebben enkele miljarden nettowinst. Als de nood aan de man komt, zou je dat allemaal kunnen gebruiken. Dit bedrijf is niet zo winstgevend als het zou moeten, of zou kunnen zijn, maar ik maak me geen zorgen. Als je dit allemaal in verhouding ziet tot onze schuld, zeg ik: geen slapeloze nachten. Dat krijgen we wel gebakken.
