Peter Elverding heeft zich heilig voorgenomen van de rups DSM een vlinder te maken. Binnen vijf jaar moeten beurskoers en omzet verdubbeld zijn. De opmerkelijke carrière van een uitgekookte p&o'er.
Als het aan topman Peter Elverding ligt, gaat DSM geschiedenis schrijven in de biotechnologie en de fijnchemicaliën. Dat wil zeggen: als leverancier van grondstoffen voor de levensmiddelen- en de farmaceutische industrie en als producent van, bijvoorbeeld, hoogwaardige kunststoffen. Dat het Elverding ernst is, bleek afgelopen september toen de bestuursvoorzitter op de kansel klom en bekendmaakte dat DSM zijn petrochemische activiteiten gaat verkopen.
“Ach, we hebben al een paar maal afscheid genomen van onze wortels', zei hij laatst lachend in een interview in Elan. Eerst werden de mijnen gesloten, daarna werd de kunstmestproductie stilgezet en nu dan de petrochemie. “Een logische consequentie van het beleid van de afgelopen tien jaar,” noemt Peter Elverding dat. Sterker nog, hij laat aan Management Team weten dat Focus & Value, zoals zijn bedrijfsstrategie tot 2005 heet, het grootste succes is uit zijn carrière. Dat is dan wel avant la lettre, want of een en ander succesvol is, weten we nog lang niet.
Of zijn strategie gaat werken, hangt onder meer af van de vraag of hij een goede koper kan vinden voor de bulkchemie-onderdelen. Met het geld dat dit oplevert, moeten de overgebleven poten worden versterkt, onder andere door buitenlandse overnames. Elverdings inzet is hoog: hij wil een verdubbeling van beurskoers en omzet binnen vijf jaar.
Krimpmanagement
In een grijs verleden runde de als introvert bekend staande jurist een kroeg in een straatje parallel aan de Amsterdamse Dam, waar hij veel linksgetinte discussies organiseerde. Een gezellige tijd. Dat werd anders toen hij eind jaren zeventig bij de Bijenkorf (om de hoek bij zijn oude kroeg) werkte en een zwaar saneringsprogramma moest doorvoeren omdat moederbedrijf KBB bijna failliet ging. Hij wist het concern in korte tijd weer gezond te maken – en wat opviel was dat hij daarbij niet in staat van oorlog raakte met de bonden. In het recente verleden leidde hij, na de overname van het Delftse Gist-Brocades in 1998, de integratie van het 6000-koppige bedrijf binnen DSM. Volgens De Limburger, die hem 'Generaal Gist-Brocades' noemde, deed hij dat 'met de precisie van een militaire operatie'. Maar iedereen is het er wel over eens dat hij de twee culturen op efficiënte wijze tot elkaar bracht.
Het was even wennen toen hij in 1985 van de Bijenkorf overstapte naar de afdeling Resins (harsen) bij DSM, koning in het lange-termijndenken. Volgens zijn DSM-collega's, die zich overigens zeer positief over hem uitlaten, is hij nogal ongeduldig. Elverding zelf vertelde in Forum: 'Bij de Bijenkorf zette je de paraplu's bij de deur als je zag dat het regende. Dan werden ze goed verkocht. De directie werd dagelijks gebeld over de omzet van die dag. Als je hier een investering doet, merk je pas na jaren of die het gewenste effect heeft'. Over die Bijenkorf-periode schreef hij trouwens een boek, Krimpmanagement geheten, dat geen collega heeft gelezen. Volgens Elverding – niet verschoond van zelfspot – omdat het “wegens gebrek aan vraag zelfs niet meer bij De Slegte ligt.” Emmo Meijer, hoofd van de researchpoot bij DSM, ziet Elverding “soms een eenzame worsteling voeren,” doordat DSM technocratisch is ingesteld. Dat werd hem vier jaar geleden duidelijk, toen hij voor het Vitaproject – kort voor 'revitalisering' – een tijd intensief met hem samenwerkte. Elverding was begeistert, vertelt hij, hij wilde een cultuurverandering tot stand brengen die medewerkers meer ondernemingsgeest zou bijbrengen. Er moest een opener cultuur komen, waarin medewerkers zouden zeggen waar het op staat. “Die boodschap bracht hij met veel kleur en franje, maar bonter en softer dan men bij DSM gewend was.” Vita werd geen succes, al zegt Elverding zelf dat in die tijd de basis werd gelegd voor de cultuuromslag die later volgde. Voorlichter Arthur Spierts: “Het ging hem erom dat mensen zich op alle niveaus bewust werden van hun verantwoordelijkheden en meer eigen initiatieven zouden gaan ontwikkelen.” Ook Spierts bestrijdt dat Vita een mislukt project is: “De katholieke kerk kent tien geboden, maar dat wil ook niet zeggen dat iedereen zich daaraan houdt.”
Leercurve
Volgens betrokkenen is Elverdings ongeduld met de jaren minder geworden. “Hij wil altijd sneller dan zo'n grote organisatie kan,” zegt Spierts. “Maar na Vita is hij daarin milder. Tijdens Vita hadden veel medewerkers het gevoel dat het beleid top down gedropt werd en dat accepteerden ze niet,” zegt Meijer. “Ik merk dat hij sindsdien in een leercurve zit. Als ik hem nu gadesla in de concerntop, zie ik dat hij meer de dialoog aangaat en heel scherp luistert. Kijkt, afweegt en bedachtzaam balanceert.” De voorzitter van de Centrale OR, Herman Hamers, onderhandelde in 1994 met Elverding, toen honderden medewerkers het hoofdkantoor hadden bezet en een staking over de arbeidsvoorwaarden dreigde. Hij zegt met ontzag: “Die kerel heeft het in zijn vingers om de neuzen allemaal dezelfde richting uit te laten draaien.” Er kwam niet alleen een akkoord, iedereen hield zich er ook keurig aan.” Oud-bestuursvoorzitter Van Liempt, die Elverding begin jaren tachtig al een bestuurspositie beloofde om te voorkomen dat hij naar KLM vertrok (is Elverding stiekem toch een geduldig man? Die bestuursfunctie kreeg hij pas in 1995!), gebruikt het woord people's manager. Ook wordt hij wel 'een ouderwetse p&o-man' genoemd, die altijd oog heeft voor de menselijke kant van het verhaal. Niet zo raar als je bedenkt dat hij zich destijds aan de rechtenfaculteit specialiseerde in arbeidsrecht en het grootste deel van zijn werkzame leven p&o-functies bekleedde. Toen hij in 1993 op verzoek in de Raad van Toezicht ging zitten van de Stichting Revalidatie Limburg (SRL), ging het gesprek voor de directie er erg in had over het personeelsbeleid. “Hij stelde heel vriendelijk, maar beslist ter zake doende vragen. Vroeg bijvoorbeeld wat we zoal deden om het personeel binnen te houden,” vertelt SRL-directeur Jan Albers. Dat er al snel een human resources development-plan kwam, is volgens hem geheel Elverdings verdienste. Net zoals het feit dat er na zijn benoeming tot bestuursvoorzitter van DSM na vijftien jaar juridisch geworstel binnen een jaar ineens een schikking lag met 'de asbestweduwe', die DSM schuldig achtte aan de dood van haar echtgenoot. “DSM stelde zich aanvankelijk heel formeel-juridisch op,” zegt Spierts. “Elverding zei gelijk: 'dit moet opgelost worden', hij trok zich niet terug in een juridisch bastion.”
Het blijft afwachten hoe Elverdings strategie zal uitpakken voor DSM. Analisten beginnen inmiddels te morren, omdat er sinds de persconferentie van afgelopen september nog geen kopers zijn voorgesteld. Elverding raakt er niet van onder de indruk. 'We hebben bewust gezegd: in deze fase willen we geen vrijers aan de deur', zei hij in PT Industrie. 'We gaan eerst ons huiswerk goed doen. De petrochemie is voor ons geen pain in the neck'. Volgens zijn instructies worden de verschillende petrochemische bedrijfsonderdelen eerst geïnventariseerd en geanalyseerd. Pas daarna worden de laatste oude wortels van DSM verkocht.
CV Peter Elverding
Burgerlijke staat getrouwd, drie dochters
Grootste succes de leiding over operatie 'Concern 2000', een reorganisatie waarbij flink werd gesaneerd (in Limburg verdwenen vijfduizend arbeidsplaatsen)
Grootste blunder volgens zijn medewerkers het leiderschap over 'Vita' ('97), een cultuurveranderingstraject
Auto Audi 8, een echt ceo-bak
Markant zijn absurd sterke geheugen
Hobby's zeilen en koken
CURRICULUM
1948 geboren te Eindhoven
1961 Jezuïeten-gymnasium te Amsterdam
1967 rechtenstudie UvA
1973 eerste baan bij vakbond verpleegkundigen
1975 p&0 bij Akzo
1979 p&0 bij KBB (directie)
1985 overstap naar p&o bij DSM Resins
1988 directeur research DSM
1990 directie DSM: directeur p&o
1995 lid raad van bestuur DSM
1999 voorzitter raad van bestuur DSM
