Krimp is in crisistijd vaak onvermijdelijk. Maar hoe voorkom je een negatieve spiraal? Door snel en hard in te grijpen. En dan met de rest de schouders eronder. ‘Het besef groeit dat mensen niet harder gaan lopen als ze harder geduwd worden, maar als ze ergens graag naartoe willen.’
Danielle Kleyheeg start in 2005 i4talent, een detacheringbureau voor financiële professionals. Het bedrijf groeit hard en het duurt niet lang of er staan 110 financiële professionals op de payroll en er zijn twee vestigingen waar in totaal vijftien mensen werken.
Maar dan klopt in 2009 de kredietcrisis aan de deur. “En dat voelden we”, zegt Kleyheeg. “Onze branche wordt als eerste getroffen in een crisis. Op flexibel personeel is het namelijk makkelijk bezuinigen.”
In 2010 zag Kleyheeg haar bedrijf bijna halveren. Plannen voor een derde vestiging in Utrecht gingen in de ijskast. En ook de binnendienst liep langzaam terug, vooral via natuurlijk verloop. Echt ingrijpen wilde Kleyheeg namelijk niet. "Ik ben nogal optimistisch ingesteld en wilde klaar zijn voor als de opleving zou komen."
Maar die opleving liet langer op zich wachten dan gehoopt. En dus voelde Kleyheeg eind vorig jaar aan dat het anders moest. Ze ontdekte dat "zachte heelmeesters stinkende wonden maken”, zoals ze zelf zegt. “Nu moest het in één keer goed. Ik wilde met een kleine kern overblijven die in staat was door de moeilijke tijd heen te komen."
Blitzkrieg
In drie dagen tijd, als in een blitzkrieg, zette ze op een namenlijst kruisjes bij wie er weg moesten, voerde zelf de gesprekken en riep nadien de overgebleven acht mensen bijeen om uitleg te geven. Een van de mensen die ze liet gaan, was haar rechterhand. "Dat was voor iedereen een signaal hoe serieus ik dit had opgepakt. Ik had echt een brok in mijn keel toen ik mijn verhaal deed. Maar ik ben er wel trots op. We hebben nu weer die kleine enthousiaste kern, klaar voor nieuwe tijden."
Onvermijdelijk
Ook Schouten & Nelissen had de afgelopen jaren met krimp te maken. En ook voor het trainings- en organisatieadviesbureau uit Zaltbommel was 2009 het jaar van de waterscheiding. "Voor het eerst in ons bestaan groeiden we niet", blikt Anke Baak terug.
De directeur Leiderschap en Organisatieontwikkeling vertelt hoe begin dat jaar eerst een bezuinigingsronde werd gedaan, waarbij personeel gespaard bleef. Door de medewerkers bij het proces te betrekken, doken veel goede ideeën op, zodat ontslagen konden worden vermeden.
Maar al in april 2009 bleek snijden toch onvermijdelijk. Het MT zette toen een traject in dat snel, transparant en stevig genoeg was om het bedrijf door de crisis te trekken, vertelt Baak. Zeven procent van het personeel zou moeten gaan. "We wilden stevig, snel en duidelijk ingrijpen. Binnen zes weken nadat we hadden gecommuniceerd over de personeelsreductie waren alle gesprekken afgerond. Uiteindelijk kwamen we met ieder tot een overeenkomst, zonder het UWV nodig te hebben.”
China
Het moest ook in één keer goed, aldus Baak. “Je wilt niet nog meer onzekerheid creëren en vier maanden later nog een ronde moeten doen. Die boodschap hebben we ook doorgegeven naar de mensen die zijn gebleven. Het is belangrijk dat zij beseffen dat de onzekerheid over is. Vervolgens is het verwerken en tegelijkertijd dingen bedenken die je minder kwetsbaar maken in de toekomst."
Om het tij te keren, besloot Schouten & Nelissen onder meer om de bakens meer over de grens te verleggen. Zo werd het bureau actief in groeimarkt China, waar het fundament werd gelegd om de klappen in Nederland wat op te vangen. Belangrijk, zegt Jeroen van der Wouw, senior adviseur Leiderschap & Organisatieontwikkeling
bij het trainingsbureau. "Iedereen snapt die kostenfocus, maar het management moet begrijpen dat kostenreductie per definitie een kortetermijnstrategie is. Op lange termijn is het zowel intern als naar de buitenwereld toe een weg die vooral afbreuk doet aan het merk en de waardepropositie.’’
Perspectief
Nieuwe plannen zijn belangrijk, zegt hij. Alleen snijden werkt niet. Mensen hebben ook perspectief nodig. Daarin wordt hij ondersteund door Jacques Pijl. Dit dualisme – besparen aan de ene kant, investeren aan de andere – is een van de belangrijkste ingrediënten van een succesvolle krimpstrategie, zegt deze partner van Turner, een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-implementatie. "Alleen als je kostenbesparing inzet om initiatieven voor omzetvermeerdering te financieren zet je stappen voorwaarts. Dat is moeilijk, want het vereist enerzijds rigide kostenfocus, terwijl je elders in het bedrijf de teugels laat vieren omdat nieuwe initiatieven nu eenmaal ruimte en geld nodig hebben. Sommige bedrijven zetten daarom heel bewust nieuwe initiatieven naast hun lopende organisatie, als losse BV of ander merk", weet Pijl.
Snelheid is krimptrajecten van levensbelang, zegt hij. "80 procent van de aandacht moet zitten in de uitvoering, 20 procent in de voorbereiding. Maar in de praktijk zie je vaak het omgekeerde. Daarom houden wij de strategie- en analysefase op maximaal zes weken."
Om snelheid te forceren, definieert Turner zoveel mogelijk deeltrajecten. "Denk in termen van maximaal drie maanden. Dat maakt stappen kort en praktisch", zegt Pijl. Hij verwijst naar een bedrijf waar Turner een krimpstrategie opknipte in stappen van drie maanden die elk een terugverdientijd hadden van eveneens drie maanden. Door steeds de combinatie te maken met kosten en meeromzet, opgedeeld in korte trajecten, wist het adviesbureau bij een Nederlands engineering- en installatiebedrijf in drie jaar tijd het resultaat om te buigen van 3 miljoen euro negatief naar 3 miljoen positief.
Offensiever
Rob Bos, branchemanager van De Baak, kenniscentrum voor leiderschap & ondernemerschap, wijst erop dat veel bedrijven überhaupt een stuk offensiever in de huidige crisis staan. Veel bedrijven hebben in 2009 al een slag gemaakt om leaner en meaner te worden. Nu kijken bedrijven meer naar hoe ze hun business kunnen vernieuwen.
In de bouw bijvoorbeeld kijken bedrijven in de hele keten hoe ze zinvol en diepgaand met elkaar kunnen samenwerken. Ook ziet Bos hoe bedrijven hun aanbod transformeren en vertalen naar diensten of concepten die dichter op de huid van klant zitten. “Denk aan de NS, die behalve treinen nu ook leaseauto's en fietsen inzetten om mensen sneller op de plek van bestemming te krijgen.”
Onderliggend gaat een organisatorische aardverschuiving schuil die pas net vorm begint te krijgen en die het best is te vertalen als: ondernemerschap. "Businessinnovatie vraagt per definitie om meer ondernemerschap op een lager niveau in de organisatie”, zegt Bos. “Dat betekent dat er meer van mensen wordt verwacht, maar dat ook andere vaardigheden nodig zijn. Mensen worden uitgedaagd om meer ondernemerschap te tonen, wat soms best lastig is, want het past niet in onze cultuur om mensen uit te dagen ondernemer te zijn."
Transformatie
Om die transformatie toch voor elkaar te krijgen, moeten managers inspelen op de drie basisbehoeften van professionals, zegt Bos. Te weten: autonomie, vakmanschap en verbondenheid (zie kader). Bos signaleert dat de vraag naar managers met deze leiderschapsstijl ook toeneemt. "Het lijkt alsof er ineens begrip groeit dat mensen harder gaan lopen als ze ergens graag naartoe willen en niet omdat ze harder geduwd worden."
De drie drivers
Mensen meekrijgen lukt het best als je inspeelt op hun basisbehoeften. Dit zijn de belangrijkste drie, en hoe erop in te spelen.
1. Behoefte aan regie en autonomie
Bied professionals voldoende ruimte om oplossingen aan te dragen die de gestelde doelen ondersteunen. Mensen rennen altijd harder voor een eigen idee dan voor een opgelegde variant. Bovendien hebben ze door inspraak duidelijk 'ja' gezegd tegen de opdracht en zullen ze zich door zo’n ‘ja’ sterker gecommitteerd voelen.
2. Behoefte aan vakmanschap en competentie
Wijs mensen hoe zij hun vakbekwaamheid anders kunnen inzetten. Erken hun expertise en probeer ondernemerschap te stimuleren zodat mensen zelf mogelijkheden ontdekken die de doelen ondersteunen.
3. Behoefte aan verbondenheid
Bied mensen perspectief, erken de waarde van hun bijdrage aan het team en aan de prestaties van het bedrijf. De band met collega’s en het team is een belangrijke motivator om ook minder leuke klussen gedaan te krijgen. Neem daarvoor wel zoveel mogelijk onzekerheid weg.
> Dit artikel is afkomstig uit MT Magazine. Klik hier om het magazine online te bestellen.
