Geen producten in de winkelwagen.
Managementteams die voor zware beslissingen staan, trekken zich terug in een afgezonderde omgeving ver weg van telefoon en secretaresse. Zo ook VMS, een business unit van Kluwer, waarvan de top negen zich voorbereidt op een ingrijpend veranderingsproces. Een reportage van twee heidagen.
Nieuwsgierig bladert Nico Moen, manager data marketing systems, door de spelinstructies die hij zojuist heeft gekregen. Een half uur geleden is hij door de consultant naar buiten gestuurd, samen met Pieter Elsen, zijn collegamanager sales. Het middagprogramma van de eerste heidag is gewijd aan cultuur, zoals de consultant het heeft omschreven. Spelenderwijs moet het managementteam van VMS, de bijna vierhonderd man tellende businessunit van Kluwer die belast is met de verkoop en marketing services, ervaren hoe onderlinge samenwerking voelt. Het spel is een middel om de praktijk van alledag in korte tijd zichtbaar te maken.
Want onderlinge samenwerking bepaalt in toenemende mate de agenda van het managementteam. Daarom hebben de negen hoogste managers van VMS zich twee dagen teruggetrokken voor de heidagen. Zij gaan na hoe zij hun eigen agenda’s op die van elkaar kunnen afstemmen.
Kluwer gaat namelijk customer relationship management (crm) invoeren, een ingewikkeld concept om klanten te bedienen. Heel belangrijk voor Kluwer. Het managementteam moet dit beleid vertalen in operationeel handelen. Crm analyseert de vraag van de klant tot op het bot, waarna de wensen op maat moeten worden vervuld. Daarvoor moet alle beschikbare expertise worden gebundeld, dwars over de afdelingen heen. Dat lukt alleen als managers en medewerkers eendrachtig samenwerken, hun deskundigheid uitwisselen en zich desnoods ondergeschikt maken aan de grillen van de klant.
Dit vraagt veel van de managers en de behoefte om eens wat langer stil te staan bij wat er op hen afkomt, is geen overbodige luxe. Een tweedaagse bijeenkomst met een overnachting garandeert dat de aandacht permanent op het onderwerp gevestigd blijft. Na afloop moet het de managers niet alleen duidelijk zijn wat hun eigen draaiboek zal zijn in het crm-traject, maar ook wat het parcours is van hun collega’s.
Recept
Het is een veel gehanteerd recept bij heidagen. Er is een hobbel te nemen en die staat gedurende alle dagen centraal. Goede heidagen zijn terdege voorbereid, hebben alle benodigde materiaal beschikbaar en een programma dat werkt als een fuik: het brede onderwerp wordt geleidelijk aan dieper en gedetailleerder benaderd tot de kern blootligt. Dat is een zwaar proces, een reden waarom de luchtige noot zelden ontbreekt.
Dus zijn de managers van Kluwer in kleine groepjes op pad gestuurd met de opdracht zo snel mogelijk ‘Koning Klant’ te vinden. Daarvoor moeten ze een aantal opdrachten uitvoeren, die variëren van kennisvragen tot opdrachten waarbij moet worden samengewerkt. Uiteraard is de tijdsdruk hoog, zodat creativiteit is vereist. Elke geslaagde opdracht levert een deel van de informatie op. Omdat niet alle opdrachten in de beschikbare tijd kunnen worden uitgevoerd, is het de bedoeling dat de groepjes samenwerken en informatie uitwisselen per mobiele telefoon.
Hoewel de term heidag anders doet vermoeden, is het managementteam van VMS neergestreken in een Amsterdams grachtenhotel. “Want,” zo legt directeur Harry van de Kraats van VMS uit, “we praten de hele dag en ‘s avonds willen we er even uit. Ik voel er weinig voor om dan ergens in de bossen te zitten.”
Dat komt adviesbureau Turner, dat het programma in elkaar heeft gedraaid, goed uit. In zo’n bruisende omgeving kun je de leukste opdrachten verzinnen. Het is een spel, maar wel een met een boodschap. De werkelijkheid is op een speelse manier gesimuleerd. Klanten stellen vaak onmogelijke eisen en willen dat die in minder dan geen tijd worden ingewilligd. Hoe ver kom je met samenwerking om zulke vraagstukken snel op te lossen?
Elsen en Moen moeten een figurant lokaliseren voor het Paleis op de Dam. Dat blijkt eenvoudig, maar de opdracht is gecompliceerder. Zoek iemand die geen Nederlands spreekt en zing samen met die persoon een Amsterdams liedje. “We moeten dus een buitenlander zoeken,” bromt Elsen. “Dat kan hier niet al te moeilijk zijn.” Hij klampt vier Japanse studenten aan en poogt de verblufte meisjes over te halen Kluwer een gunst te bewijzen.
Weldra zingen de twee managers in koor ‘Tulpen uit Amsterdam’, glazig aangestaard door de Japansen die af en toe een woordje mee mompelen. Na afloop maken de studenten zich giechelend en klappend uit de voeten, maar de Kluwer-managers delen niet in de pret. Voordat zij zich mogen overgeven aan ontspanning, moet er worden gewerkt. Heidagen hebben een reputatie van lekker eten en drinken, een beetje praten en nog wat spelletjes op de koop toe. Managers versterken dat beeld door achteraf vooral de leuke verhalen te vertellen, maar het is vaak hard werken. De VMS-managers zijn wat dat betreft geen uitzondering. Tijdens pauzes halen ze herinneringen op aan de heidagen van vorig jaar, toen ze ‘s avonds de nodige lol hadden op het warme strand van IJmuiden. Het maskeert evenwel het belang van heidagen. Hoe dieper het thema wordt uitgewerkt, hoe scherper individuele verantwoordelijkheden zichtbaar worden. Deelnemers worden daardoor kwetsbaar, maar juist dat stelt de kracht van het collectief op de proef en maakt duidelijk waar versterking nodig is.
Zere plekken
“We zullen elkaar de komende tijd heel hard nodig hebben,” zo houdt Van de Kraats zijn managers voor op de eerste heidag. “Er zal straks veel van ons worden gevraagd en de druk zal toenemen.”
Hij brengt op de eerste morgen zijn managementteam op stoom. Dus somt hij de principes op van crm, hamert op de betekenis ervan voor Kluwer en nodigt alle leden van het managementteam uit om hun doelstellingen te verwoorden. Door die op een rijtje te zetten, hoopt hij aanknopingspunten en zwakke plekken in beeld te krijgen. Aanvankelijk luisteren de acht managers afwachtend naar hun baas. Maar er komen steeds meer opmerkingen, discussies ontspinnen zich en er komt vaart in de bijeenkomst. Het gaat over bedrijfscultuur, ziekteverzuim en het imago van Kluwer. Van de Kraats maakt driftig aantekeningen op de flip-over.
Hij krijgt rond het middaguur assistentie van Peter de Bruin, de adviseur van Turner. De Bruin neemt het initiatief over. Een buitenstaander is beter in staat zere plekken aan te raken dan de baas die zelf deel uitmaakt van het managementteam. Hoewel de managers tweewekelijks vergaderen en elkaar goed kennen, worden er steeds zwaardere eisen gesteld aan hun samenwerking. De bedoeling is dat zij voortaan anticiperen op de activiteiten van hun collega’s. Tegelijkertijd moeten zij hun eigen afdelingen openstellen voor andere leden van het managementteam. Daar hebben zij nog maar weinig ervaring mee.
Een dergelijke openheid is binnen de meeste managementteams geen gemeengoed. Een kwestie van veel uiteenlopende belangen, zegt logistiek manager Wim van Berendonk naderhand. Hij heeft al eens eerder in een managementteam gezeten, bij Polaroid. Bij Kluwer is hij, net als manager opleidingen Marieke Gerritsen, minder direct betrokken bij het grote crm-project. Bovendien zijn ze beiden pas later bij het managementteam gevoegd. “Niet iedereen vindt het leuk in een groot managementteam,” zegt Van Berendonk later. “Er zijn vaak te veel uiteenlopende specialisten die zich onvoldoende voor elkaars discipline interesseren.”
VMS wil uiteraard voorkomen dat de belangen uiteen gaan lopen. “Inderdaad, we zijn kwetsbaar,” erkent financieel manager Rien de Groot tijdens een pauze. “Als we nu op resultaten worden afgerekend, zouden we elkaar kunnen afvallen. Maar dat is niet het geval, we zijn nu bezig met implementatie.”
Desalniettemin neemt met het verstrijken van de dag de spanning toe. Onafgebroken presentaties, vragen, aantekeningen, analyses, sheets, correcties, prikken in zwakke plekken, adviezen. Alles wordt telkens weer herleid naar de spannende implementatie van crm. Dat het soms moeilijk is, blijkt wanneer er net iets te hard wordt gelachen om flauwe grapjes. “Welk taboe is er dat niet ter sprake komt?” vraagt adviseur De Bruin. “Harry’s kapsel,” grapt manager customer service Xylander Kroon, het geinporem van het stel, verwijzend naar de korte coup van zijn baas.
Iedereen is vol aandacht als De Bruin reacties presenteert uit een onderzoek naar het functioneren van het managementteam, gehouden onder hun collega’s, de top 35 van VMS. De respondenten blijken over het algemeen redelijk tevreden over de leiding: resultaatgericht, mensgericht, gemotiveerd… Maar er zijn ook kritische reacties. Een enkeling reageert heel heftig; ‘we zien ze nooit’, ‘er is politiek geouwehoer, ze geven een onrealistische voorstelling van zaken’. De managers gissen naar de identiteit van de kritische flapuit. “Paul misschien?”
Dergelijke onderzoekjes doen het altijd goed tijdens heidagen. Deelnemers zijn altijd geïnteresseerd in hun beeldvorming. Maar waar het echt om gaat, is dat zij een indruk krijgen van hun positie temidden van hun medewerkers. “Het doel is iets los te maken op basis waarvan het team aan zichzelf kan werken,” licht De Bruin toe.
Internetcafé
Naarmate het programma vordert, groeit bij de Kluwer-managers het inzicht in de consequenties van samenwerking. Het culturele programma aan het einde van de dag is bedoeld om dit bewustzijn verder te versterken. Al pratend lukt het om samenwerking te rationaliseren. Maar in de praktijk blijkt hoe moeilijk het is om aangeleerd gedrag te veranderen, zelfs in een spel.
Elsen en Moen moeten in een internetcafé achterhalen wie de auteur is van een bepaald boekwerk. In plaats van achter een beeldscherm te schuiven, belt Moen – praktisch zoekend naar oplossingen – zijn secretaresse met de ter beschikking gestelde mobiele telefoon. Zij moet het maar even opzoeken. “Ga jij even op internet kijken voor het geval ze het niet kan vinden,” spoort hij zijn collega aan.
“Nee, dat duurt te lang,” wimpelt Elsen af.
Moen raakt ondanks zijn aanvankelijke scepsis geheel in de ban van het spel. IJverig belt hij de andere groepen die op pad zijn, en wisselt gretig informatie uit. “Dit antwoord houden we nog even achter de hand,” beslist hij halverwege. “Je weet nooit waar je het nog eens voor nodig hebt.”
De suggestie dat hij daarmee de beoogde samenwerking geweld aandoet, wuift hij weg. “Ik geef toch informatie en ik lieg niet. Niemand heeft naar dit antwoord gevraagd.” Even later komt hij er achter dat een andere groep hem verkeerde informatie heeft doorgespeeld. Zijn wantrouwen is onmiddellijk gewekt. “Zouden ze dat express hebben gedaan? Dan nemen we ze te grazen.”
Ondanks zijn gedrevenheid is de groep van Moen één van de laatste die ‘Koning Klant’ lokaliseert in het Filmmuseum. Het spel heeft hem en zijn collega’s zichtbaar ontspannen en ze laten hun concentratie varen. Een dag onafgebroken vergaderen in een zaaltje met koffie en kunstlicht eist zijn tol. Adviseur De Bruin probeert de managers weer aan de praat te krijgen, maar die kijken moe uit het raam, of staren naar de lamp.
Desondanks dwingt hij de groep tot scherpte. Zij moeten in een kring gaan staan, de ruggen naar elkaar toe en ze moeten elkaar een hand geven. Daarna moeten ze naar voren lopen tot ze hun armen bijna uit hun kom trekken. “Zo gaat het straks ook,” houdt hij de managers voor. “Jullie zien elkaar straks steeds minder vaak, maar je hebt elkaar wel steeds meer nodig.”
Nadrukkelijk speelt de adviseur op hun gevoel. “Zijn jullie bang?”
Ja, klinkt het aarzelend. “Er moet nog zo veel gebeuren en de tijdsdruk neemt toe,” verwoordt Herman Voorn, manager van het bedrijfsbureau, het onbehagen.
“Ook wij maken fouten, maar als straks crm is ingevoerd, hoop ik dat we er niet al te veel hebben gemaakt,” voegt Kroon toe. Het benoemen van de succes- en faalfactoren en het onderkennen van elkaars onzekerheden helpt de teamvorming.
Met deze ontboezemingen heeft het managementteam die dag genoeg voor de kiezen gehad. “Deze groep had het even nodig,” zegt De Bruin. “Zij moesten even weg uit hun dagelijkse werk om vanuit een gemeenschappelijk gezichtspunt te kijken naar wat zij aan het doen zijn, daarin keuzes te maken en de relatie aan te scherpen.”
Het is de aanwezigen inmiddels duidelijk waar zowel het managementteam als de afzonderlijke managers staan in het crm-project. Daarop borduurt het gezelschap verder. De contouren worden geleidelijk ingevuld en enthousiasme en inspiratie groeien. “Door alle dagelijkse beslommeringen merk je niet dat je vordert,” zegt Kroon. “Maar als ik zo van een afstand kijk, merk ik wel degelijk het verschil.”
De tweede dag mondt uit in een presentatie van de managers van hun nu herziene doelstellingen. Kijken of ze het begrepen hebben. Een gelopen race is het nog niet, zo blijkt. “Moet jouw doelstelling er niet iets anders uitzien,” vraagt Van de Kraats aan een paar managers. Sommigen moeten hun huiswerk nog eens nakijken.
Desalniettemin is Van de Kraats aan het einde van de heidagen een tevreden mens. “In het begin was er onzekerheid en was crm nog een abstract begrip. Nu weten we allemaal waar we aan toe zijn en weten we van elkaar hoe we aan hetzelfde doel werken. Iedereen weet wat hem te doen staat en dat was de bedoeling.”
Wat is een heidag?
Heidagen zijn een wereldwijd toegepast managementinstrument. Managers komen bijeen in een rustige omgeving zonder telefoon, secretaresse en medewerkers. Weg van de arena van het dagelijkse werk concentreren zij zich dagen achtereen op één onderwerp. De ideale heidag telt vier tot tien deelnemers en heeft een duidelijke vraagstelling en agenda. De term heidag – ook wel bosdag genoemd – is ontstaan omdat veel Randstedelijke managers de rust van de bossen op de Veluwe of het Drentse platteland als heilzaam ervaren. Naar schatting zijn er in Nederland vijftig heidagen per dag, verspreid over vijf werkdagen en soms op zaterdag. Op jaarbasis zijn dat ongeveer 13.000 heidagen, waarvan overheidsmanagers er tweederde voor hun rekening nemen. Heidagen lijken duurder dan ze zijn. Voor een gezelschap van zes personen betaalt een werkgever 2500 euro voor twee heidagen, dat is dan wel het goedkoopste tarief. Dat bedrag gaat op aan logies, zaalhuur en eventuele consultants. Wie het breder wil laten hangen, kan zomaar 7000 euro kwijt zijn.
Heidagen zijn te onderscheiden in twee soorten: de culturele en de procesgeoriënteerde. Culturele heidagen zijn bedoeld om onderlinge relaties van managers te beïnvloeden. Ze gaan in op de persoonlijkheid van de manager in relatie tot zijn werk en zijn collega’s. Procesgeoriënteerde heidagen hebben als doel een doorbraak te forceren rond een vraagstuk omtrent de bedrijfsvoering. Het lijkt enigszins op een hele lange vergadering. Beide varianten komen nauwelijks voor in zuivere vorm en bevatten haast altijd elementen van elkaar. De culturele heidag is het meest in trek, maar heeft duidelijk terrein verloren sinds de economische neergang heeft ingezet.
Beroemde heidagen
Heidagen zijn al eeuwen oud en hebben de loop der geschiedenis soms ingrijpend veranderd. Karel de Grote gebruikte ze al om af te stemmen met lokale leiders. Meer recent springen de roemruchte heidagen van het oude Daf in het oog, die de ondergang van het bedrijf inluidden. In drie dagen van volmaakte afzondering kreeg de ondernemingsraad alle plannen, rapporten en cijfers door de strot geduwd over de overname van de Britse truckfabrikant Leyland. Het managementteam had maanden nodig gehad dezelfde informatie te consumeren. De overdonderde OR trapte erin en ging akkoord. De overname speelde uiteindelijk een rol bij Dafs faillissement. Niet altijd hebben heidagen zo’n ingrijpend effect. De managementteams van KLM en Alitalia trokken zich ook terug op de hei om hun fusieplannen goed door te praten. Vooral culturele verschillen moesten worden overbrugd. Uit respect voor het Alitalia-management werd het diner pas om tien uur ‘s avonds opgediend, zoals Italianen gewend zijn. Het mocht niet baten. Een paar maanden later waren Leo van Wijk en consorten hun Italiaanse collega’s beu. Erger nog waren de heidagen van een Nederlands, internationaal opererend zaadveredelingsbedrijf. De directie had ze gepland in het kader van een proces om het personeel meer inspraak te geven. De reacties die loskwamen schoten de directie in het verkeerde keelgat, die de heidagen prompt schrapte. Dat heidagen niet altijd spanning oproepen, bewijst het koninklijk huis. Prinses Irene organiseert ze in het kader van haar Lippe-Biesterveld NatuurCollege. Populair programmaonderdeel: praten met bomen.
