Geen producten in de winkelwagen.
Steeds meer collega's zijn slechts een naam op het beeldscherm die af en toe oplicht. Virtuele teams zijn niet meer weg te denken uit grote bedrijven. De mogelijkheden lijken onbeperkt, maar communiceren blijft lastig, helemaal zo zonder koffieautomaat.
“Ik woon in Amsterdam, ik rapporteer aan Parijs en onze manager zit in München.” Peter de Zoete werkt voor de Europese marketingservicesgroep van Microsoft. Hij organiseert congressen over de hele wereld en werkt daarom vooral in zogenaamde virtuele teams. “Wij moeten samenwerken met honderden mensen, die kun je nooit allemaal tegelijk bij elkaar brengen.” Dankzij e- mail, conferencecalls, videoconferencing, netmeetings en instant messaging kunnen deze honderden over de aardbol verspreide medewerkers toch even nauw samenwerken alsof zij samen op een afdeling zitten. In een virtueel team ontmoeten de leden elkaar nauwelijks meer face to face, maar met computer mediated communication (cmc) kunnen zij toch op afstand samen projecten draaien en producten ontwikkelen.
Met name in de grote bedrijven is het virtuele team is al niet meer weg te denken. Naarmate ondernemingen omvangrijker en complexer worden, neemt de geografische afstand tussen de bedrijfsonderdelen toe en worden collega's voor hun onderlinge samenwerking steeds afhankelijker van communicatietechnologie. Door de opmars van ict kunnen bedrijven pas de laatste jaren pas goed rendement halen uit hun schaalgrootte. Virtuele teams zijn echter niet voorbehouden aan multinationals. Ook kleinere organisaties hebben cmc ontdekt, hoewel niet uit bittere noodzaak zoals de multinationals kenmerkt, maar vanwege praktisch nut en kostenbesparingen. Het is gemakkelijker en goedkoper om informatie uit te wisselen via technologische kanalen, dan voor elke vergadering in een auto te moeten springen.
Virtuele teams kunnen uiteenlopende doelen dienen. Voor Ahold bijvoorbeeld zijn virtuele teams bij uitstek geschikt om kennis in de organisatie beschikbaar te stellen voor andere werkmaatschappijen. Managers uit alle landen waar het concern vertegenwoordigd is, zijn in virtuele teams geplaatst om kennis uit te wisselen. “Wat is de toegevoegde waarde van al die joint ventures en van al die organisaties die we hebben overgenomen, als we de beschikbare kennis niet delen?” zegt Nick Gale, directeur public relations van Ahold. “Wij hebben de wereld verdeeld in vijftien kennisgebieden in 28 landen waar wij zijn vertegenwoordigd. Zes- tot zevenduizend topmanagers kunnen per kennisgebied in zowel regionale als mondiale teams hun kennis uitwisselen in bijvoorbeeld maandelijkse conferencecalls.”
Ook organisatieontwikkeling kan een doel zijn. Zo zet computerbouwer Hewlett-Packard virtuele teams in om het overgenomen Compaq zo snel mogelijk te integreren. Zonder virtuele teams zou het integratietraject te veel tijd opslokken, meent de bedrijfsleiding. “Het integratietraject hier in Nederland moet zijn afgerond op 1 november,” zegt Jolanda Peek, lid van een post merger office, een virtueel team dat de twee organisaties zo snel en goed mogelijk in elkaar moet. “Er moet één IT-infrastructuur komen, één organisatiemodel en een geïntegreerd businessmodel. Juist omdat hier zoveel afdelingen bij betrokken zijn, is het goed om dit in virtuele teams aan te pakken.”
Oogcontact
Naarmate virtuele teams meer ingeburgerd raken, zal de manier van werken vergaand veranderen. Het aantal contacten dat werknemers onderhouden kan dankzij deze hulpmiddelen vele malen groter zijn dan in de klassieke setting. Werkt de gemiddelde kantoorwerker samen met een stuk of twintig collega's in een team, een medewerker op virtuele basis houdt met soms wel tien keer zo veel collega's contact, verspreid over tal van teams. Soms werken mensen maanden intensief samen zonder dat zij elkaars stem ook maar één keer te horen krijgen. De collega is slechts een naam die oplicht op het beeldscherm. De Zoete: “Ik maak me pas een voorstelling van iemand als er iets heel goed of heel slecht loopt.”
Persoonlijker wordt het er dus niet op, en oogcontact wordt een zeldzaamheid. “Negentig procent van de contacten met collega's verloopt via e-mail,” zegt Heidi Van der Zande van Microsoft, die eveneens grote congressen over de hele wereld organiseert. “Maar als we elkaar echt moeten spreken, dan zitten we soms de hele dag in een hokje, bezig met conferencecalls.”
Geen wonder dat bedrijven er in hun personeelswerving zo terughoudend over zijn. 'Je gaat werken in een virtueel team' klinkt het niet erg gezellig. “Wij zitten weliswaar in Nederland, maar wij horen niet bij de Nederlandse vestiging,” zegt Peter de Zoete. “Wij horen bij het Parijse kantoor, maar daar zijn we bijna nooit. Wat dat betreft vallen we een beetje buiten de boot. Ik kan mij voorstellen dat je dit als een gemis ervaart, als je bij een bedrijf komt werken waar het zo gaat. Als je houdt van de gezelligheid rond het werk, van samen borrelen en sporten, dan zit je hier verkeerd.”
Een ondraaglijk lot is werken in virtuele teams echter niet. “Ik vind het een prettige vorm van contact maken,” zegt Van der Zande. “In korte tijd kom je met heel veel mensen in contact. Het levert bovendien vrijheid op, want ik kan overal werken. Ik kan me niet meer voorstellen dat ik elke dag naar kantoor ga en daar altijd dezelfde mensen zie.” Bovendien is het gemakkelijker om streng te zijn tegen iemand die je niet kent, aldus De Zoete. “Heb je face to face contact in dezelfde kamer, is het moeilijker om nee te zeggen.”
Denkniveaus
De mogelijkheid om mensen van verschillende achtergronden, landen en niveaus, die elkaar vaak nauwelijks kennen, samen te laten werken, brengt ook de nadelen daarvan met zich mee. Met teamleden in verschillende landen is het door tijdsverschillen moeilijk regelmatig virtuele bijeenkomsten te beleggen. En als de virtuele collega´s bijvoorbeeld niet allemaal dezelfde moedertaal hebben, moet er een lingua franca gevonden worden, waarin niet iedereen zich even duidelijk kan uitdrukken.
De leden van een virtueel team – ieder in zijn eigen land, op zijn eigen afdeling, met zijn eigen functie en achtergrond – zitten lang niet altijd op één lijn. Ze snappen elkaar soms niet en weten niet altijd wat ze aan elkaar hebben. “Je moet in een virtueel team meer moeite doen om je standpunt uit te leggen,” zegt Jolanda Peek van HP. “Dat komt ook omdat je samenwerkt met mensen die opereren vanuit verschillende denkniveaus. Hebben we het bijvoorbeeld over de merkenstrategie, dan vraagt iemand hoe het plaatje eruit ziet. Dan moet je uitleggen dat het over de strategie gaat in plaats van de campagne. Dit maakt een virtuele bijeenkomst wel eens lastig. Zeker in Europese teams, waar elke manager zo zijn eigen ideeën heeft over de mensen die hij in een team zet. Je kan in een team met managers te maken krijgen, maar soms ook met operationele medewerkers.”
Acceptatie is dan ook vaak een zwak punt. Niet iedereen slikt zo maar alles van onbekenden aan de andere kant van de wereld. Nuttige informatie kan zo het ene oor in en het andere oor uit gaan. Ahold heeft dat probleem ondervangen door haar managers af te rekenen op het delen van kennis.
Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden virtuele teams – vaak gelegenheidsgenootschappen – hebben, is niet altijd even helder. “Je weet niet altijd welke bevoegdheden de leden hebben,” zegt Peek van HP. “Buiten het virtuele team zitten ze in een andere setting waar ze door een andere teamleider worden afgerekend. Ik heb wel eens meegemaakt dat een virtueel team geen beslissingsbevoegdheid had. Van die ervaring hebben we geleerd dat je altijd de bevoegdheden moet regelen als je virtuele teams bouwt. Wij zorgen ervoor dat elk team een powersponsor heeft, een manager die zich verantwoordelijk stelt voor de beslissingen.”
Smiley
Hoe uitgebreid de hulpmiddelen ook zijn, op z'n best bieden ze een uiterst verschraalde versie van het intermenselijk contact, zonder non-verbale signalen als lichaamstaal en intonatie. “In een virtueel team valt negentig procent van de communicatie weg,” zegt Jeroen van Bree, gespecialiseerd in virtuele teams en werkzaam bij Twijnstra Work Innovation. Traditionele leiders weten vaak niet hoe ze daarmee om moeten gaan. “Het managen van een virtueel team vergt andere vaardigheden,” zegt Van Bree. “Je moet veel gevoeliger zijn voor signalen van de teamleden. Als je mensen door de gang ziet sjokken, weet je dat het tijd is voor een goed gesprek. In virtueel verband heb je andere signalen nodig. Een belangrijk teken is bijvoorbeeld als mensen niets van zich laten horen. Vaak kun je ook iets opmaken uit schriftelijke communicatie. De kunst is om managementprocessen zo in te richten dat je zulke signalen gericht krijgt. Laat mensen bijvoorbeeld bij hun berichten op internet een smiley of een sippy zetten, een goede weergave van hun buikgevoel.”
Heel menselijk is ook behoefte om elkaar niet alleen gepland, maar ook toevallig tegen te komen. Van Bree. “Terloopse ontmoetingen vormen driekwart van de communicatie op het werk, dus die mis je het meest in een virtuele omgeving. Online awareness– en instant messaging-programma´s zoals ICQ en MSN, die nu vaak door internetjeugd worden gebruikt, zijn hulpmiddelen die toevallige ontmoetingen in virtuele teams stimuleren. Daarmee kun je namelijk zien welke collega's online zijn. Zo kun je ze ook sneller even aanschieten. Hetzelfde kun je zeggen over webcams boven monitoren. De groei van het concept zit in dit soort toepassingen. Maar veel bedrijfsnetwerken zijn restrictief ingesteld en ondersteunen deze hulpmiddelen niet.” Vaak mogen van de systeembeheerder de benodigde programma´s niet eens geïnstalleerd worden.
Daardoor blijven face to face-contacten belangrijk. Laat teamleden elkaar af en toe opzoeken, zeker bij de aftrap van een team, adviseren deskundigen. Maar in plaats van virtuele teams verder te ontwikkelen en te faciliteren, zijn steeds meer bedrijven gebiologeerd door de potentiële kostenreducties. Er zijn bedrijven die hun virtuele teams verbieden te reizen. Door die terughoudendheid dreigen virtuele teams op dood spoor te geraken en stokt hun verdere opmars, ondanks de grote beloften. “Veel bedrijven vinden een virtueel team een interessant middel om te bezuinigen en denken niet na over de gevolgen voor de managementstijl,” zegt Van Bree. “Ik ken teams waarin de medewerkers niet weten door wie en waarop zij worden beoordeeld. Ja, dan krijg je vanzelf vervreemding en werkt het concept niet. Er zijn dan ook virtuele teams die weer helemaal zijn teruggedraaid.”
