Ziekteverzuim ten gevolge van seksuele intimidatie, pesten of fysiek geweld kost het bedrijfsleven jaarlijks een miljard gulden. Een vertrouwenspersoon kan veel ellende besparen. Zeker omdat het slachtoffer meestal niet bij de baas terecht kan, want die is vaak de veroorzaker.
“Het meest bizarre wat ik heb meegemaakt, is een stalking-situatie,” begint Jacques Konter, vertrouwenspersoon bij ABN Amro. “Twee medewerkers van dezelfde afdeling hadden een relatie, totdat de vrouw die beëindigde. Daar was de man in kwestie het niet mee eens. Hij begon haar te stalken, tot aan de werkvloer toe. Zij ging op een andere afdeling werken, maar hij bleef aanhouden. Op haar verzoek heb ik ingegrepen door samen met het management gesprekken met die man te voeren om zijn gedrag te laten stoppen. Toen de gesprekken weinig opleverden, is het management overgegaan tot een schriftelijke berisping. Het heeft nog een half jaar geduurd voordat de hele situatie stopte. Nu is het al een jaar heel rustig,” zegt Konter.
In het geval van ABN Amro bleven stalker en slachtoffer gewoon werken, maar het had ook anders kunnen lopen. Uit onderzoek van TNO blijkt dat – uitgaande van 255 werkdagen per jaar – ziekteverzuim als gevolg van seksuele intimidatie in totaal 1,8 miljoen werkdagen kost, oftewel 7000 mensenjaren aan verloren arbeid. Intimidatie kost het meest, 11.800 mensenjaren aan verloren werk, gevolgd door lichamelijk geweld met 7800 mensenjaren.
Sinds de wijziging van de Arbowet in oktober 1994 zijn bedrijven verplicht een vertrouwenspersoon aan te stellen. Maar nog altijd heeft een derde van de Nederlandse bedrijven er geen. Terwijl een vertrouwenspersoon toch kostenbesparend kan werken. Wanneer het slachtoffer, het management of een bemiddelaar met behulp van een vertrouwenspersoon de dader op zijn ongewenste gedrag aanspreekt, komt het in 70 procent van de gevallen niet tot een escalatie. “Vaak is zo iemand zich niet bewust van het effect van zijn gedrag. Als hij weet dat hij in de gaten wordt gehouden, dan stopt hij vrijwel direct,” zegt Alie Kuiper van het Rotterdamse Bureau Bezemer & Kuiper, dat bedrijven als ABN Amro adviseert in hun beleid tegen ongewenste omgangsvormen. “In de overige 30 procent van de gevallen wordt gekeken naar formele en soms zelfs juridische stappen, zoals een gesprek met het management, een berisping of – in extreme situaties – ontslag. Met de ene zaak ben je een paar weken bezig, een andere neemt soms maanden in beslag,” zegt Kuiper, die regelmatig door bedrijven wordt ingeschakeld als externe vertrouwenspersoon.
Pestgedrag
Een vertrouwenspersoon is er in eerste instantie om een luisterend oor te bieden en te adviseren over hoe ontoelaatbaar gedrag kan worden gestopt. Joke van IJzeren van KPMG Ethics & Integrity Consulting benadrukt aan welke eisen een vertrouwenspersoon dient te voldoen. “Hij moet uiteraard vertrouwen genieten van zoveel mogelijk medewerkers, deskundig zijn, beschikken over algemene gespreks- en bemiddelingsvaardigheden en zo min mogelijk dubbele petten dragen. Met dat laatste bedoel ik dat hij een onafhankelijke functie moet hebben, een bedrijfsmaatschappelijk werker of een p&o-medewerker als vertrouwenspersoon kan problemen geven. Het lijkt logisch dat iemand met die ervaring en vaardigheden vertrouwenslid wordt, maar het maakt de scheiding der functies er niet makkelijker op, omdat hij als vertrouwenspersoon optreedt voor mensen van wie hij niet direct de belangen behartigt,” stelt Van IJzeren.
Konter van ABN Amro heeft zo'n dubbelfunctie, maar zegt dat hij en zijn zestien collega's de zaken 'heel goed' kunnen scheiden. “We zijn als bedrijfsmaatschappelijk werkers gewend om problemen te helpen oplossen, dat zeker. Als vertrouwenspersoon kun je een probleem niet aanpakken, tenzij de klager dat nadrukkelijk wenst. Door de training voor de vertrouwensfunctie leer je heel goed om die scheiding van functies te handhaven, anders doe je je werk niet goed,” zegt Konter, die ruim twintig jaar bedrijfsmaatschappelijk werker is en de laatste zes jaar ook als vertrouwenspersoon fungeert voor ABN Amro's vestigingen in Midden-Nederland.
De functie van vertrouwenspersoon is volgens Van IJzeren en Kuiper volstrekt afhankelijk van de speelruimte die hij van het management krijgt. “De fout die veel bedrijven maken, is een vertrouwenspersoon te droppen, en dan ook nog zonder eigen kamer en een kast die op slot kan. Dan kun je het even goed niet doen. Want wat je krijgt is een excuus-Truus of -Guus die verder door niemand serieus wordt genomen. Het management is van uitermate groot belang, anders verandert er niks,” vindt Van IJzeren. Bovendien moet het management duidelijk maken dat het beleid belangrijk is en dat het er achter staat door zelf het goede voorbeeld te geven. “In 47 procent van de gevallen van pestgedrag is de leidinggevende de veroorzaker. In een integer bedrijf kan dat gewoon niet.”
De cijfers liegen er niet om, zoals blijkt uit een recente publicatie van Bezemer & Kuiper. Mobbing-deskundige Adrienne Hubert onderzocht het pestgedrag onder zevenduizend medewerkers bij een productiebedrijf, een gemengd productie-/kantoorbedrijf en een bank- en verzekeringsmaatschappij. Respectievelijk 10, 4,4 en 1 procent van de medewerkers voelde zich slachtoffer van pesten op het werk. De leidinggevenden kwamen er niet best vanaf. In respectievelijk 75, 38 en 34 procent van de genoemde gevallen pestte de leiding vrolijk mee.
Dat de leiding vaak meedoet of zelfs ongewenst gedrag initieert, verklaren deskundigen uit het feit dat leidinggevenden het moeilijk vinden om in te grijpen, en dus liever bij de 'wij-groep' horen dan spelbreker te zijn. Bovendien komt ongewenst gedrag meestal van bovenaf, dus door een hogergeplaatste, en uit het zich op de meest informele momenten, zoals tijdens de lunchpauze of bij de koffieautomaat. “Dat een werknemer 'hé kaaskop' tegen zijn baas zegt, is op zich niet erg, maar een manager die bijvoorbeeld een Noord-Afrikaanse medewerker 'kamelendrijver' noemt, weer wél. Die laatste kan zich simpelweg niet verweren,” legt Kuiper uit.
Disciplinaire maatregelen
Louis van Vals, P & O manager en vertrouwenspersoon bij Mars in Veghel, zegt dat ongewenste uitingen nauwelijks bij Mars voorkomen, omdat het bedrijf een open en vlakke organisatie heeft. “Wij werken al sinds de vestiging in 1963 met een structuur waarin iedereen elkaar kan aanspreken op bepaalde gedragingen. Wij hebben geen gesloten afdelingen of hokjes. Die openheid maakt dat iemand sneller naar je toe komt en zegt: 'Sorry, voor zus of zo, het zal niet meer gebeuren' of dat hij een opmerking die verkeerd kan worden opgevat, toelicht. Elke medewerker spreekt zijn lijnmanager aan als iets onduidelijk is, en andersom.”
Maar wat als een medewerker ondanks alle openheid zijn manager niet durft aan te spreken op diens gedrag? “Dan komt de klager direct naar mij toe, dat is zo geregeld door de directie. Mijn positie is ook helder: ik sta altijd open voor de klager, maar ik beschuldig niemand totdat de zaak is uitgezocht. Als blijkt dat zich iets heeft voorgedaan wat niet strookt met onze bedrijfsethiek, dan volgen er gesprekken. En die kunnen leiden tot disciplinaire maatregelen zoals berisping, schorsing of zelfs ontslag van de dader.”
Als bij Mars de dader eenmaal is berispt, kan dat voor de lijnmanager de nodige consequenties hebben. Van Vals: “Dat zijn medewerker de hier geldende mores aan zijn laars lapt, zegt iets over zijn stijl van leidinggeven. De lijnmanager is net een burgemeester. Als hij zijn werk goed doet, ziet en hoort hij alles als eerste. Zelf loop ik regelmatig over de fabrieksvloer. In een uurtje weet ik precies wat er met wie aan de hand is.”
Uitsterven
Hoewel ook mannen met ongewenste omgangsvormen te maken hebben, gaat het in de meeste gevallen om jonge vrouwen. “Ons bureau werd recentelijk ingeschakeld als externe commissie bij een zaak van seksueel misbruik,” memoreert Kuiper. “Het ging om een hooggeplaatste man die zich aanvankelijk opwierp als 'vertrouweling' toen hij weet kreeg van de privé-problemen van een jonge vrouw op het werk. Hij wist haar volledig afhankelijk te maken. Vervolgens ging die man – zich bewust van haar labiele toestand – een seksuele relatie met de vrouw aan. De situatie liep uiteindelijk zo uit de hand dat het slachtoffer moest worden opgenomen in een inrichting.”
Vrouwen zijn kwetsbaar doordat meisjes nog altijd worden opgevoed met het idee dat een aanrander of verkrachter als zodanig herkenbaar is, en niet die sympathieke man is voor wie ze wellicht komen te werken. Totdat zij het slachtoffer worden. Dan komt de klap harder aan, weet Kuiper. “Zeker in een functie waarin je wordt geacht je eigen boontjes te doppen. Dan wordt ten onrechte beredeneerd dat je de functie kennelijk niet aankunt.”
Naast seksuele intimidatie en pesten melden vooral homoseksuelen en allochtonen slachtoffer te zijn van discriminatie. Met name homoseksuele mannen worden gediscrimineerd op afdelingen waar vrouwen oververtegenwoordigd zijn, omdat zij soortgelijk feminien gedrag vertonen als de groep. Allochtonen worden vooral uitgesloten vanwege cultuurverschillen. “Het grootste probleem met allochtonen is dat ze veelal een andere beleving hebben van de tijd. Ze komen te laat op het werk of halen een deadline niet. Het is een kwestie van bewustwording, want zodra dergelijke kwesties bespreekbaar worden gemaakt, verandert dat gedrag al gauw. Uiteraard kan een vertrouwenspersoon bijdragen aan het bewustwordingsproces middels gesprekken met de betrokken partijen. Maar ook hier geldt dat het slachtoffer het laatste woord heeft,” zegt Van IJzeren.
Wil het fenomeen vertrouwenspersoon een succes worden, dan moet er volgens Kuiper nog heel wat gebeuren. Allereerst zal het gedrag van het managementteam zelf moeten veranderen. De huidige arbeidsmarkt vraagt steeds vaker om andere kernkwaliteiten voor leidinggevenden: meer coach en minder 'baas', managers die beseffen dat hun referentiekader niet universeel is. “Witte, grijze, middle en upper class mannen zijn geen afspiegeling van welk bedrijf ook. Zij missen de empathie om medewerkers te sturen en te corrigeren, omdat ze een totaal ander referentiekader hebben en nooit in situaties hebben gezeten als het gros van hun werknemers. Onder topmannen is recentelijk onderzocht over welke eigenschappen een goede manager huns inziens moet beschikken. Bijna allen noemden ze feminiene karaktertrekken als sympathie en empathie. Gevraagd naar hun eigen voorbeelden, wezen diezelfde topmannen mensen aan met uitsluitend masculiene eigenschappen.” Dat zal moeten veranderen. Is er nog hoop, of is de beroepsbevolking aan de heidenen overgeleverd? Voor de huidige generatie managers ziet Kuiper het somber in. “Die moet eerst maar uitsterven. De nieuwe generatie zal steeds meer moeten worden geselecteerd op andere kwaliteiten dan tien jaar geleden. Dus niet meer de beste jongen uit de klas, maar iemand met oog voor de mensen op de werkvloer.”
