Zou hij aan de slag kunnen als managementtrainee bij een grote corporate? Die behoefte aan zelfvalidatie die Bas van Kesteren had, nam het over van de vraag wat hij écht wilde met zijn carrière. ‘Net na m’n studie had ik een bedrijfje opgezet in zorghulpmiddelen zoals rollators en krukken en verkocht van alles op eBay en Marktplaats. Maar ik wilde ook graag alle opties openhouden, ik was benieuwd of ik het zou kunnen.’
Hij bleek er geschikt voor en kwam binnen – om vervolgens uit te vinden dat het niets voor hem was. ‘Ik kon binnen Ahold totaal niet mezelf zijn, m’n eigen kwaliteiten niet kwijt. Ook was ik nog heel erg aan het uitzoeken wie ik was, op persoonlijk en professioneel vlak.’
Opgeven doet hij niet – maar na twee jaar trekt Van Kesteren de corporate deur achter zich dicht, om weer aan de slag te gaan als ondernemer. Hij wil dingen zelf creëren en heeft een idee: software waarmee hij het aankoopproces en de validatie van tickets voor evenementen in goede banen leidt. Terugkeren naar de corporate wereld zal hij niet meer, denkt hij.
Leren van mensen
Toch is het precies daar dat we hem een decennium later weer aantreffen. Als global e-commerce director bij Reckitt, de Britse multinational in fast moving consumer goods, heeft hij de leiding over de online verkoop van 27 markten. ‘Ik ben een echte boemerang gebleken, die een aantal keer tussen ondernemen en corporates gevlogen is’, grinnikt hij.
Want het ondernemen gaf hem weliswaar vrijheid en zelfstandigheid, hij mistte mensen om zich heen waar hij iets van kon leren. ‘Die mistte ik tijdens m’n managementtraineeship al, maar als ondernemer nog meer. Er zijn mensen die dingen leren uit boeken, maar ik leer voornamelijk van de mensen om mij heen.’
Als hij zijn bedrijf eenmaal verkoopt in 2014, staat hij dus voor de keuze: welke kant vliegt de boemerang deze keer op. ‘Toen kwam ik in de strategie consultancy terecht, waardoor ik weer in de corporate wereld belandde. Ik kreeg als consultant verantwoordelijkheid en mocht bij veel bedrijven een kijkje in de keuken nemen. Toen zag ik dat er ook corporates waren die veel beter bij me paste.’
Autoriteit
Er zijn een aantal eigenschappen die een baan als consultant geschikt maken voor ondernemers, zegt Bas Kodden, hoogleraar Leiderschap & Managementontwikkeling aan Nyenrode. ‘Als ondernemer bedrijf je topsport, dat kenmerkt een houding van bevlogenheid en een groot probleemoplossend vermogen. Diezelfde houding moet je kwijt kunnen binnen een corporate: je houdt je kennis up to date, bent toegewijd en kan autonoom je werk uitvoeren. Als je vervolgens in een corporate mal geperst wordt, is de kans groot dat je weer weggaat.’
Kodden kent de klappen van de zweep als ondernemer: voor hij begon aan zijn onderzoek over bevlogenheid aan Nyenrode, was hij vanaf zijn 27ste ondernemer. Opgeleid als fiscaal jurist lag een toekomst in een corporate voor de hand. ‘Maar ik kon totaal niet omgaan met regelmaat en autoriteit, dus begon ik voor mezelf.’ Maar met 40 medewerkers en uiteindelijk 400 mensen in eigen loondienst in zijn werving- en selectiebureau, was hij constant aan het werk en sliep hij nauwelijks meer. ‘Om mezelf te verbeteren als ondernemer ben ik op mijn 35ste weer gaan studeren tot ik uiteindelijk hoogleraar werd.’
Uitdaging
Ook Nadine Koerselman is zo’n ondernemer die uiteindelijk toch voor het corporate leven koos. Tijdens haar studie zette ze twee bedrijven op: een studentenuitzendbureau dat helaas door de economische crisis geveld werd en Scriptiemaster, waarbij ze samen met een bedrijf gespecialiseerd in studieondersteuning een plan opzette om studenten bij hun scriptie te begeleiden. Met succes: inmiddels is het bedrijf de op twee na grootste businessunit.
MT Next Leadership 50Zowel Koerselman als Van Kesteren staan dit jaar in de MT Next Leadership 50: dé lijst met aanstormend leiderschapstalent onder de 45 jaar dat ongeduldig aan de wereldwijde bestuurderspoorten rammelt. Bekijk de gehele lijst, die mede mogelijk is gemaakt door Vlerick Business School.
Maar uiteindelijk won de wil om zich breed te ontwikkelen het van het ondernemerschap. ‘Op het financiële vlak ligt er in de verzekeringswereld een complexe uitdaging. Ik heb er lang over nagedacht, want ik vond het ondernemen ook heel leuk. Aan het begin van mijn corporate carrière werkte ik zelfs nog in de avonduren bij Scriptiemaster, maar uiteindelijk heb ik de knoop doorgehakt in het voordeel van de corporate.’ Koerselman begint bij verzekeraar Aegon, waar ze inmiddels is opgeklommen tot Head of Business & Cost Control.
Doorzettingsvermogen
Aan het begin van de overstap was het best even wennen om niet meer zelf de touwtjes in handen te hebben, erkent Koerselman. ‘Ik kwam natuurlijk in een junior functie binnen, dus je kan niet direct verwachten zelf grote beslissingen te nemen.’ Ook Van Kesteren moest even schakelen toen hij niet langer ondernemer was. ‘Maar uiteindelijk merkte ik dat de wil om iets te creëren ook gevoed kan worden binnen een bestaand bedrijf, zonder dat ik de hele tijd met investeerders hoef te praten.’
De eigenschappen die beiden opdeden in hun tijd als ondernemer, kwamen handig van pas. ‘Allereerst ben ik extreem zuinig en efficiënt met mijn eigen tijd, iets wat in een corporate niet bepaald de norm is’, zegt Van Kesteren. ‘Ook zie ik sneller waar de fouten zitten: als ondernemer ben je altijd op zoek naar dingen om te verbeteren. Vasthouden aan het oude doe ik niet.’ Koerselman voegt daar haar probleemoplossend vermogen aan toe. ‘Als iets niet werkt, ga ik door om het zo te verbeteren dat het wél lukt. Dat doorzettingsvermogen heb ik ontwikkeld als ondernemer.’
Raak niet verlamd door de corporate wereld en de trage processen, maar ontworstel je aan dat politieke spel en zorg dat dingen voor elkaar komen
Omdat ze zelf bovendien baas zijn geweest, zit eigenaarschap ook binnen de corporate erin gebakken. ‘Voor sommige medewerkers zal een winst- en verliesrekening een theoretische spreadsheet zijn, maar voor mij was dat jarenlang mijn houvast. Ook nu begrijp ik het belang daarvan als geen ander’, zegt Van Kesteren.
Ook in de leidinggevende rollen die beiden nu vervullen, zien ze hun ondernemersachtergrond terug. ‘Je werkt als ondernemer veel meer samen in een team, verzamelt eerst input in plaats van dat je in je eentje een plan uitdenkt’, zegt Koerselman. ‘Dat doe ik nu ook – ik heb niet alle wijsheid in pacht.’ Van Kesteren herkent vooral de eigenschap om dingen voor elkaar te krijgen. ‘Daar begeleid ik mijn teamleden nu ook in: raak niet verlamd door de corporate wereld en de trage processen, maar ontworstel je aan dat politieke spel en zorg dat dingen voor elkaar komen.’
3 tips om ondernemerschap binnen je organisatie te stimuleren
- Leer als leider pas in te grijpen als de resultaten achterblijven. En geef in alle andere gevallen het podium aan medewerkers om zichzelf te ontwikkelen.
- Plaats individueel belang wat vaker boven het teambelang. Kijk per persoon hoe iemand werkt, wat zijn of haar achtergrond is en welke vaardigheden mee worden gebracht. Op die manier stimuleer je iedereen in persoonlijke ontwikkeling en groei en haal je het maximale resultaat.
- Bescherm medewerkers die eerst ondernomen hebben een periode van andere afdelingen. Zo benut je hun manier van denken optimaal. Maak gebruik van hun energie en goede ideeën (en voorkom dat ze direct verzeild raken in de corporate manier van denken).
Vrijheid
Om optimaal gebruik te maken van dit soort eigenschappen, zullen corporates wel de nodige extra inspanningen moeten leveren, legt hoogleraar Kodden uit. ‘Corporates staan nou eenmaal niet bekend om hun snelheid. Met een ondernemersachtergrond wil je doorpakken, in een politieke organisatie kan je dan vastlopen.’
Aan corporates de taak om professionele autonomie aan te bieden. ‘Natuurlijk moet je kaders schetsen waarbinnen gewerkt kan worden, maar leiders zullen dit soort mensen veel ruimte moeten geven om zelf hun weg te vinden.’ Leer om pas in te grijpen als de resultaten in de problemen raken. ‘En geef in alle andere gevallen het podium aan hen om zichzelf te ontwikkelen.
Drie triggers spelen een grote rol waarom vrijheid nog niet altijd aan medewerkers gegeven wordt: ego, angst en een gebrek aan empathie. ‘Maar als je dit soort ondernemende types kort houdt en vanuit die eigenschappen leidinggeeft, pers je ze in een corporate huls terwijl je die eigenschappen júíst wilt stimuleren.’
Aan leidinggevenden de taak om individueel belang wat vaker voor het teambelang te plaatsen. ‘Kijk per persoon hoe iemand werkt, wat hun achtergrond is en welke vaardigheden ze mee kunnen brengen. Op die manier stimuleer je iedereen in persoonlijke ontwikkeling en groei en haal je het maximale eruit.’
Van Kesteren pleit er zelfs voor om medewerkers die eerst ondernomen hebben een tijdje zoveel mogelijk te beschermen van andere afdelingen, om hun manier van denken optimaal te kunnen benutten. ‘Ze zitten zo barstensvol energie en goede ideeën, je wilt niet dat ze verzeild raken in de corporate manier van denken.’
