Het is weer (bijna) voorbij: de beoordelingsronden. Elk jaar weer goed voor verhalen, frustraties en open monden. Ik doe een duit in dit zakje. We hebben drie managers. Manager 1 vertegenwoordigt het hoogste echelon in de organisatie en geeft leiding aan manager 2 die zich in het middel management beweegt. Manager 3, de manager van de operatie, ontvangt leiding van manager 2. In deze organisatie doet men aan competentiemanagement (met dank aan hrm).
Voor degene die onbekend is met dit fenomeen, volgt een toelichting. In competentiemanagement worden functies aangeduid in gedragingen. Iedere functie valt zo uiteen in diverse competenties met daaraan gekoppelde gedragsbeschrijvingen. De competentie ‘samenwerking’ bijvoorbeeld. Deze valt uiteen in vier niveaus afhankelijk van de zwaarte van de functie. Om de twee uitersten te schetsen: niveau 1 (het laagste niveau) heeft de kop ‘reactief’. De gedragsbeschrijving die daarbij hoort is dat ‘de werknemer bijdraagt tot het bereiken van de organisatiedoelen’. Niveau 4, het hoogste niveau, is pro-actief initiërend. Een medewerker die dat laat zien ‘brengt anderen tot samenwerking, schept voorwaarden voor effectief functioneren van teams’. Beoordelen is zo geobjectiveerd. Gedragingen kunnen worden ‘afgevinkt’ (de medewerker voldoet er ruimschoots, wel of niet aan) en lacunes in gedrag worden snel duidelijk.
Terug naar de drie managers. Manager 2 vult de competentielijst in voor manager 3 en komt tot het objectieve resultaat dat de beoordeling ‘voldoende’ moet zijn. Manager 2 bespreekt zijn beoordelingen met manager 1. Manager 1 echter dringt aan op een ‘onvoldoende’ beoordeling voor manager 3 op grond van criteria die buiten de competentielijst vallen. Manager 2 beraadt zich. Hij laat manager 3 door een aantal andere collega-managers beoordelen. Deze schaduwbeoordelingen komen eenduidig tot hetzelfde oordeel: manager 3 functioneert ‘voldoende’. Manager 1 en 2 belanden in een vervelend wordend verschil van inzicht. De laatste beroept zich op de juiste uitvoering van de systematiek. De eerste beroept zich op zijn formele macht. Het einde van het liedje: manager 3 krijgt voor zijn functioneren een ‘onvoldoende’.
Ander voorbeeld. Vier consultants in een dienstverlenende organisatie hebben hun jaarlijkse beoordelingsgesprek. In de structuur is er één senior-consultantfunctie te vergeven. Allen hebben zij hun targets gehaald en zijn gelijk competent. Eén consultant gaat er met de worst van door. De anderen krijgen hem weer voorgehangen met de meest onzinnige ‘ontwikkelpunten’ bijgevoegd. Als zij nu maar daar en daar aan werken, kunnen ze wellicht volgend jaar senior worden.
Objectief beoordelen is als een ‘schone auto’ of een ‘gezonde hamburger’. Het bestaat niet. De vaak uitgebalanceerde, naadloos op het functiehuis aansluitende, duur ingekochte beoordelingssystematiek houdt geen rekening met de irrationele krachten in de organisatie. De systematiek is slechts een aanzet tot objectivering van het beoordelen. Meer niet. Een – en dus ook de uwe – beoordeling is daarmee vaak een optelsom van een aantal scores op gedragingen, het behalen van de afgesproken targets plus het vraagteken. Het vraagteken wisselt. Dat is combinatie van de waan van de dag, hoe het politieke spel gespeeld is en nog wordt gespeeld of gewoon een slecht of goed humeur.
