‘Als je hier rondloopt, zie je vooral blauw op het bureau’, zegt Christian van Doesburg, director of Learning & Development voor de businessunit Automotive bij NXP Semiconductors in het Eindhovense hoofdkantoor van het bedrijf. De werknemers hebben blauwe blokjes op het bureau staan, een verwijzing naar het teamontwikkelprogramma Insights Discovery. Met behulp van vragenlijsten wordt je persoonlijk profiel in een kleur uitgedrukt. ‘Blauw’ staat voor analytisch en nauwkeurig ingestelde mensen. ‘Echt het ingenieurstype’, zegt Van Doesburg. Met het blokje op je bureau laat je de mensen die met je samenwerken, zien wat ze kunnen verwachten.
Extreem hoge kwaliteitseisen
Het hoge percentage ‘blauwe medewerkers’ heeft alles te maken met de markt waarin NXP (dat later dit jaar waarschijnlijk wordt overgenomen door branchegenoot Qualcomm) opereert. Na het loskomen van Philips in 2006 heeft NXP zich ontwikkeld tot een vooraanstaande mondiale halfgeleiderproducent. De 4 businessunits met in totaal 31.000 werknemers ontwikkelen en produceren chips voor auto’s, paspoorten, bankkaarten, zendmasten, mobiele telefoons en veel andere toepassingen. De kwaliteitseisen in die markten zijn extreem hoog. Het ‘ingenieurstype’ heeft als voordeel dat het niet alleen over een sterk analytische instelling, maar ook een goed oog voor detail beschikt.
Nauw samenwerken
Tegelijk houdt ‘blauw’ in dat de medewerkers niet altijd geboren communicatoren zijn. Terwijl communicatie binnen NXP steeds belangrijker wordt. Van Doesburg: ‘Op alle niveaus zie je dat samenwerken een cruciaal onderdeel van het succes wordt.’ Niet alleen onderling tussen collega’s maar ook tussen businessunits en met klanten, wordt steeds nauwer samengewerkt. Met zijn talent development-collega’s moet Van Doesburg managers opleiden die kunnen zorgen dat hun mensen dat in de veeleisende omgeving waarin NXP opereert, steeds beter kunnen.
Omgaan met diversiteit
Het is nieuw leiderschap par excellence. Openheid en omgaan met diversiteit spelen een hoofdrol. Neem bijvoorbeeld de auto: de automobilist wil kunnen instappen, zijn smartphone neerleggen en verder gaan met alle apps waar hij mee bezig was – berichtjes beluisteren, muziek streamen etc. NXP is nauw bij dit soort innovaties betrokken, maar om er goed op in te kunnen spelen moeten de businessunits gericht op de auto- en telecommarkten met elkaar optrekken. Dat niet alleen, ook met de autoproducenten moet intensief worden samengewerkt. Van Doesburg: ‘Bij NXP is enorm veel expertise in huis, en bij projecten is het zaak dat je die binnen het bedrijf weet aan te boren.’
Aansturen via videoconferencing
Een extra uitdaging voor de samenwerking is het feit dat NXP een mondiaal bedrijf is met vestigingen in 33 landen. Teams doen soms verspreid over Azië, de VS en Europa hun werk, waarbij aansturen en motiveren noodgedwongen via videoconferencing gebeurt. Ook in de vestigingen zelf is de werknemerspopulatie sterk multicultureel – in Nederland heeft NXP mensen met 58 verschillende nationaliteiten in dienst. Van Doesburg: ‘Het is het belangrijk voor managers om inzicht te hebben in de achtergrond van hun medewerkers. Als iemand ‘ja’ zegt betekent dat in de ene cultuur iets anders dan in de andere.’
Managementtrainingen
Het toenemend belang van samenwerking wordt weerspiegeld in het aanbod aan managementtrainingen van Van Doesburgs afdeling. In de reguliere programma’s voor onder meer beginnende leiders en potentiële executives staan coöperatieve vaardigheden hoog op de agenda. Daarnaast worden verschillende workshops georganiseerd, waaronder ‘Making a difference’, waarmee afdelingen hun eigen teamwork kunnen verbeteren.
In veel lesgangen wordt bovendien ingegaan op informele invloed, om ‘horizontaal’ (dat wil zeggen zonder hiërarchische armslag) binnen de organisatie dingen gedaan te krijgen. Recent is het leiderschapsprogramma Collaborative Leadership in the 21st Century (CLIC), dat volledig is toegespitst op nieuw leiderschap in de context waarin NXP opereert, aan het aanbod toegevoegd.
Essentiële competenties
Bij het CLIC-programma, ontwikkeld en aangeboden samen met de Baak, zijn de door Korn Ferry geïdentificeerde competenties het uitgangspunt. Op de voor NXP meest essentiële competentieclusters (waaronder authenticiteit, samenwerkingsverbanden opzetten, talent optimaliseren, en flexibiliteit en aanpassingsvermogen) wordt in het programma ingespeeld. Een groep van 16 managers doorloopt het uit twee vierdaagse bijeenkomsten durende programma. Van Doesburg: ‘We vragen bij de HR-mensen van de businessunits om samen met het management aan te geven wie voor het programma in aanmerking komt.’
Project kiezen
In de intake-fase van het programma doen de managers een assessment om meer over hun competenties te weten te komen. Ze schrijven er zelf een essay over, ‘om het denkproces op te starten’, zegt Van Doesburg. Ook bespreken ze hun ontwikkelpunten met hun manager. Bij de kick-off van het project worden de deelnemers in groepjes verdeeld waarna de groep een project selecteert. ‘We kiezen projecten die om veel samenwerking vragen’, zegt Van Doesburg. ‘Bijvoorbeeld hoe je kunt bevorderen dat een verbeterproces in fabriek A, ergens in de wereld, snel bekend wordt bij onze andere fabrieken.’
Eindpresentatie
Naast leiderschapstheorie en -training beslaat het uitwerken van de opdracht een belangrijk deel van het CLIC-programma. Tijdens de ‘grand finale’ moeten de teams een eindpresentatie geven voor een publiek van collega’s, leidinggevenden en directieleden. ‘Meestal zie je de dag van tevoren de spanning hoog oplopen’, zegt Van Doesburg. ‘De deelnemers weten dat ze voor een kritisch gehoor komen te staan. Veel elementen van het programma, zoals durf, samenwerking en het benutten van de beste talenten, komen hierin terug.’
Fish Bowl
Een ander onderdeel van de slotdag is de Fish Bowl: een oefening waarbij de deelnemers in het midden van de groep zitten en feedback over hun gedrag tijdens het programma krijgen. ‘Dat kan prettig maar soms ook confronterend zijn’, zegt van Doesburg. Doordat in het programma veel met het geven en krijgen van feedback wordt gewerkt, worden de vaardigheden op dit gebied ondersteund. Van Doesburg: ‘Een veilige omgeving creëren is een belangrijke succesvoorwaarde voor samenwerken. Als je wilt dat mensen open zijn en belangrijke informatie delen, moet er vertrouwen zijn. Soms moet je ook durven zeggen dat je iets niet weet of kunt. Niet iedereen vindt dat even gemakkelijk.’
Hart onder de riem steken
De ervaringen met het CLIC-programma zijn zeer positief, aldus Van Doesburg. ‘De volgende aflevering in Austin, Texas, zit vol, en er is een reservelijst met 50 mensen.’ Na Texas zijn er dit jaar nog programma’s in India en Duitsland gepland. Verschillende projecten die in eerdere edities van het programma zijn ontwikkeld, zijn door een van de businessunits opgepikt om te worden uitgevoerd. Wat Van Doesburg ook positief vindt is dat alumni’s uit vorige programma bij de nieuwe editie langs willen komen. ‘Ze komen ervaringen delen en de deelnemers meegeven dat ze zich open moeten stellen.’ Zo’n hart onder de riem kan helpen: ‘blauwe mensen’ hebben op het gebied van openheid soms een extra zetje nodig.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Meer lezen over hopeloze teams?
- 5 tips om je ego te temmen
- Zo word je een effectieve projecteigenaar
- 4 keer leiding geven aan lastpakken
- Waarom Grolsch niet met traditionele traineeships werkt
