Hij is meedogenloos, wars van compromissen en vloekt in elke zin. En hij is kok. Topkok, hoewel het predicaat verandermanager hem ook niet zou misstaan. De lessen van een ex-voetballer die zich ontpopte tot een driesterrenchef.
Les 1: Bezit een drive en toon ‘m
De eerste eigenschap die iedereen direct opvalt is Ramsay's drive. Al vanaf zijn jongste jaren. Gordon had geen makkelijke jeugd. Zijn vader was alcoholist en mishandelde zijn moeder. Zijn broer was verslaafd aan heroïne. Ramsay wilde maar één ding: weg uit die omstandigheden! Hij bleek een begenadigd voetballer en werd op zijn 17e ontdekt door een scout van de Schotse voetbalclub Rangers FC.
Helaas kwam aan die droom een vroegtijdig einde toen hij zijn knie ernstig blesseerde. Ramsay had er ook voor kunnen kiezen om een divisie lager te gaan spelen, maar besloot dat hij liever een cateringopleiding ging volgen dan bekendstaan als ‘the football player with the gammy knee'. Hij werkte met verschillende koks in diverse restaurants. Eerst bij Marco Pierre White in Londen, die hem een aanbeveling bezorgde bij niemand minder dan Albert Roux. Met hem vertrok hij naar Frankrijk. Daarop volgden Guy Savoy en Joel Robuchon in Parijs. In 1993 werd hij chef-kok in het nieuwe restaurant Aubergine.
Gordon zegt zelf over die periode dat hij opviel doordat hij beter en sneller de potten en pannen afwaste dan zijn collega-leerlingen. Een andere uitspraak die typerend is voor zijn enorme drive: "Wees niet jaloers op mensen die op je voor lijken te lopen. Laat zo'n persoon een ijkpunt zijn. En ga er dan zo snel mogelijk op en over".
Volgens het recept van Ramsay is het niet alleen noodzakelijk om je vak tot in de puntjes te beheersen, maar om continu een versnelling hoger te schakelen.
Les 2: Winst zit in vernieuwing
Neem de 'chef's table'. Het concept werd een vast onderdeel in al Ramsay's restaurants en werkt als een drietrapsraket. Ten eerste is het groot commercieel succes. Het eerste jaar (in één restaurant), realiseerde alleen deze tafel een omzet van 500.000 pond. Ten tweede vinden gasten het fantastisch om zo'n keuken te ervaren. Ten derde garandeert het volstrekte hygiëne. Je gasten kijken je op de vingers, dus de keuken moet eruitzien zoals de dag dat hij werd opgeleverd: glanzend, glimmend, stralend. "No fucking excuses."
Les 3: Koken is hardcore business
Ramsay is ook in andere opzichten vernieuwend. Zo introduceerde hij met zijn schoonvader en businesspartner Chris Hutcheson het principe van werken met winst en verliescijfers in keukenmanagement. Volgens Ramsay de 'meest effectieve stap die we ooit gezet hebben.' Het hoofdkantoor kan op basis van de voedselmarges zien of er fouten gemaakt worden in de keukens. Bijvoorbeeld of een chef rekening houdt met duurder wordende ingrediënten en zijn menukaart daar op aanpast of op een gelijkwaardig, maar goedkoper alternatief overschakelt.
Het knappe van Ramsay en Hutcheson is dat ze het daar niet bij lieten, maar nog een stap verder gingen. Toen de keukens het belang van intelligente inkoop, voorraadbeheer en een op de markt gebaseerd prijsbeleid begonnen in te zien, introduceerden zij een bonussysteem voor deze performance. Heel simpel: een financiële beloning voor een taak die goed wordt uitgevoerd, maar ongekend in keukenland.
Les 4: Loyaliteit en winst staan elkaar niet in de weg
Opvallend is de discrepantie tussen het imago van de scheldende bullebak en het trouwe team wat Ramsay om zich heen verzameld heeft. Loyaal is hij zelf ook. Als je goed werk levert, mag je blijven. Voor sommige bedrijven, zoals de accountants en de PR-mensen, die vanaf het begin met Ramsay in zee zijn gegaan, betekende dat immense groei.
In zijn keukenbrigades zie je die loyaliteit heel concreet vertaald. De groeistrategie van de GR groep is loyaliteit van Gordon's protegees te belonen met een eigen aandeel in nieuwe restaurants. Geen enkele nieuwe zaak wordt gepland zonder dat de chef bekend en betrokken is. Locatie, ontwerp en staf zijn allemaal leuk en aardig, maar de hele boel valt of staat bij wie er de baas is in de keuken. In een interview op femalefirst.co.uk in 2005 vertelt Ramsay dat 85 procent van zijn Aubergine-staf uit '93 nog steeds voor hem werkt.
Ramsay is, in al zijn lichtontvlambaarheid, ook een heel betrokken manager. "Als er een probleem is, dan praat ik met mijn mensen. Ik verzamel ze om me heen en ik ga het gesprek aan, op een rustige manier. Als daar niet op gereageerd word, dan ga ik prikken. Ik ga het gezicht zoeken van de persoon die het liefste achter het behang zou willen kruipen en die ga ik uit z'n tent lokken. Ik stel vragen en luister heel gericht naar hun reacties, want daar ligt het antwoord verscholen. Ik moet de toon, het timbre en de intonatie horen om achter hun ware boodschap te komen. Kan het werken en, nog belangrijker, willen ze dat ook?"
Les 5: Laat je medewerkers het rendement creëren
Een belangrijk onderdeel van de succesformule: het trainen en vasthouden van medewerkers. Er is een bonussysteem waarbij nieuwe mensen aan het eind van hun eerste jaar een bedrag ontvangen.
Volgens Ramsay zelf zit daar het geheim van het succes van zijn onderneming: het vinden van de juiste mensen en ze vasthouden. "Alles wat wij doen drijft op loyale medewerkers op wie we kunnen bouwen. Het vinden van talent, het zorgen voor je medewerkers en het laten groeien van hun mogelijkheden is wat we heel goed hebben leren doen. Het verliezen van personeel is slechts een uitvloeisel van één ding: "Truly crap, appalling and abysmal management."
De menselijke maat is belangrijk voor de manier waarop hij zijn bedrijf wil runnen. "Het binnenlopen van een kantoor waar jouw vrolijke ‘goedemorgen' beantwoord wordt met een halve grom en zonder oogcontact, is niet mijn idee van een prettige werkomgeving. Er moet altijd tijd zijn om te erkennen dat Iemand belangrijker is dan Iets, ook al kost je dat kostbare minuten."
Les 6: Accepteer nooit, maar dan ook echt nooit, half werk
Waar Ramsay loyaal is naar mensen die hard werken, hun best doen en goed zijn, accepteert hij geen half werk. "Ik kan me een week herinneren waarbij een receptioniste, een dikke, zelfingenomen koe, zat te grinniken nadat ze toegaf een boeking verpest te hebben. Haar grijns verdween toen haar duidelijk werd dat ze, omdat ze het merk GR in gevaar had gebracht, het bedrijf kon verlaten en dat we niets meer van haar wilden horen. Heel gek, hoe we daarna opeens ieders onverdeelde aandacht hadden."
Kijk niet alleen naar een concept en de details van de overeenkomst, maar vooral ook naar de mensen met wie je die stap denkt te gaan zetten. Kijk ook naar de managementstructuur. Kunnen ze waarmaken wat er wordt beloofd?
Les 7: Wees daadkrachtig in personeelsbeleid
Als je bezig bent met een grote schoonmaak, moet je die doorzetten. Volgens Ramsay is daarnaast de verkeerde persoon aanstellen een ramp. "Niet alleen omdat iedereen om je heen al veel eerder dan jij doorheeft dat je de fout in ging en je dus een sukkel lijkt, maar ook omdat je hem moet gaan ontslaan, een vervanger moet vinden en die nieuweling inwerken. En dat terwijl je vertrouwen in je eigen aannamekunsten net een enorme deuk heeft opgelopen." In het aannemen van het juiste personeel zit het geheime recept voor succes (of verlies).
Les 8: Delegeren kun je leren
Ramsay blijft aan de goede kant van de dunne scheidslijn tussen verantwoordelijkheid geven en de touwtjes in handen houden. "Vanaf de eerste kriebels van een idee tot de afronding van het nieuwe project heeft het je volledige aandacht nodig. Daarna moet je het uit handen geven." Zo vindt hij dat senior managers zelf na moeten kunnen denken. "Ze moeten plannen, budgetteren, alles voorzien en zorgen dat dingen gebeuren. Als dat niet lukt, dan heb je een probleem." Maar je moet wel continu op blijven letten of zij hun taak goed uitvoeren: "Als je een obstakel nadert, kan je twee dingen doen. Meesturen en dus bewegen, of niet opletten en te pletter slaan. En als dat laatste gebeurt, dan krijg je de vervelende taak om afscheid te nemen en iemand anders te gaan zoeken. Terwijl je heel goed weet dat de schuld van het te laat ingrijpen niet bij het senior management, maar bij jezelf lag."
Les 9: Zonder een beetje risico is groei onmogelijk
Hij is geen gek die zich halsoverkop in projecten stort, maar aan de andere kant weet Ramsay dat zonder risico geen groei mogelijk is. "Het ontmoeten van mensen met een vooruitziende blik en hen je vertrouwen schenken is een angstig vooruitzicht. En toch moet je je instinct volgen en mensen vertrouwen geven."
Zijn manier om met die onzekerheid om te gaan is door op andere plaatsen zekerheden in te bouwen. Door loyaal met mensen om te gaan, door met vertrouwde bedrijven samen te werken, maar ook door de zaken zo te organiseren dat hij zijn activa beschermt. "Beoordeel ieder project aan de hand van de verwachte winst in relatie tot de middelen die je als moederbedrijf investeert." Andere tips: altijd zicht houden op de gehele operatie en je niet verliezen in spannende nieuwe ideeën. Ontwikkel instrumenten die je in staat stellen om te checken en te dubbelchecken.
Nog een Ramsay oneliner: "Je kunt beter je energie bewaren voor een activiteit waarmee je geld kunt verdienen, dan ruzie maken over gemorste koffie."
Les 10: Heb oog voor detail
Een zeer kenmerkende Ramsay eigenschap is oog voor detail. Zo heeft hij een heel duidelijk beeld van hoe zijn werkomgeving georganiseerd moet zijn. "Als de opzet van de keuken niet deugt, krijg je een aaneenschakeling van ellendige ruzies aan de pas (het plateau tussen de keuken en de bediening, red.), vergeten gerechten en 'fucked-up' koks die zich afvragen waarom ze überhaupt ooit in een keuken wilden werken. Doe het goed en je creëert een ruimte waar serieuze, creatieve, mensen de heerlijkste gerechten verzinnen en klaarmaken. Waar gasten welkom zijn en het liefst ook een garde willen vasthouden of bieslook willen hakken, om maar deel uit te maken van het theater."
Als je een restaurant opent, krijg je maar één kans. De vraag die alle gasten bij hun eerste bezoek in gedachten hebben is: 'Ga ik hier terugkomen?'. En dat, samen met de culinaire recensies, bepaalt het succes van je onderneming. Organisatie is alles en moet nooit onderschat worden. "Laat alleen zij die kunnen organiseren het ook daadwerkelijk doen." Mensen zijn gevoelig voor detail, dus weten wat mensen beweegt bepaalt je succes in de hospitality-branche.
"Het is kost net zoveel moeite om een postzegel recht te plakken als om hem er scheef op te doen. De ontvanger van de uitnodiging in kwestie kijkt namelijk niet naar de spelfout in zijn naam, de vieze vingerafdruk en het scheve hoofd van de koningin en denkt 'ach ja, het waren er ook wel 500 stuks die ze moesten doen'. Nee, die vat het op als een persoonlijk affront. 'Waarom is de mijne zo smoezelig? Ben ik dan niet belangrijk genoeg dat iemand er z'n best op doet?'
Les 11: Wees gast in je eigen bedrijf
Wees eens gast in je eigen bedrijf en probeer alles zelf uit, voor je er het grote publiek op loslaat. Dan kom je pietepeuterige, maar o zo belangrijke details tegen. En die redden je bedrijf. Beperk de reserveringen. Houd rekening met de praktische uitvoerbaarheid. Plan de tafelreserveringen met een kwartier tussenruimte. Dan geef je de keuken een kans om alles bij te benen.
Je hebt nooit altijd gelijk en vanuit het gezichtspunt van je gasten heb je vast ongelijk. Soms is het verstandig om hen het voordeel van de twijfel te geven. Gordon herinnert zich nog goed welke les hij op het vlak van klachtenmanagement leerde. "In mijn begintijd bij Aubergine was ik een 'arrogant little fucker' geworden. Een klachtenbrief ging rechtstreeks de prullenbak in. Deze traditie zette zich voort in mijn andere restaurants, tot Chris er op een dag achter kwam. Hij ging maar door over het wegsmijten van de meest waardevolle managementtool in de hele gereedschapskoffer en dat we de gastvrijheidregels met voeten traden. Vervolgens kreeg ik woorden als feedback, nederigheid, reputatie en mond-tot-mond reclame naar mijn hoofd."
Les 12: Onderken op tijd dat het misgaat
De chef heeft ook andere belangrijke lessen geleerd. Bijvoorbeeld dat sommige schepen echt zinken. Twee van zijn restaurants leden dramatische verliezen en Ramsay en zijn collega Marcus Waering bleven, tijdens een overleg op het kantoor van Chris Hutcheson, handenvol excuses en redenen aandragen waarom deze restaurants het niet goed deden. Ze waren vastberaden om ervoor te zorgen dat ze er bovenop zouden komen.
"Er viel een stilte en Chris zei dat hij dacht dat het beter zou zijn om de twee verliesmakers gelijk te sluiten. ‘Jullie mogen open blijven onder één voorwaarde: dat jullie tweeën persoonlijk 41.000 pond per maand naar het bedrijf overmaken, net zolang tot deze twee niet langer de rest van de groep leegtrekken.' Hij vervolgde zijn betoog met een uitleg waarom deze restaurants niet meer te redden waren en waarom, afgezien van een situatie waarin wij persoonlijk 366000 pond in het komende jaar gingen ophoesten, we beter de rest van de middag konden besteden aan het plannen van de sluitingen. Een groot moment van inzicht voor mij. Waarom had ik dit niet eerder gezien? IJdelheid! En ijdelheid is fucking duur, zo ontdekte ik."
Ramsay's praktijkles: de ontvangst
Restaurantbezoekers houden van persoonlijke aandacht en herkenning. Dat begint al bij de ontvangst. Geef ze een warme welkomstglimlach. Spreek ze aan met de juiste naam en eventuele titel. En laat het klinken alsof je oprecht blij bent om ze te zien. Dan zijn ze al helemaal opgewonden omdat ze herkend worden en je onverdeelde aandacht hebben. Een goede restaurantmanager herkent en begrijpt dit en zorgt ervoor dat zijn staf gedrild is in het volgen van deze simpele uitgangspunten. 'For Christ's sake', de tevredenheid van de gast is waar je baan volledig om draait. Als je dit al fout doet, dan hoor je niks meer, omdat je dan geen gasten overhoudt.
Eenmaal voorbij de receptie let een gast op twee dingen: ‘welke tafel krijg ik?' en ‘zouden de andere gasten denken dat ik belangrijk ben?'. Allemaal onderdeel van de service en nog steeds is er geen menukaart tevoorschijn gehaald.
In onze early days wilden wij wat doen aan onze smile-factor. Dit kwam voort uit het antwoord van Chris op de vraag waarom hij gekwalificeerd is om restaurants te runnen. Het was dodelijk simpel: "Ik eet er".
Veel chefs en kelners blijven hangen in een kortzichtige zienswijze op hoe zij hun werk doen, puur gebaseerd op hun eigen posities. Dat noem je geloof ik eendimensionaal denken. Ik besloot om onze volledige staf uit te nodigen om hun eigen restaurant te beleven. Trek je beste pak aan, neem je geliefde mee en heb een geweldige avond. En natuurlijk worden ze boos als ze moeten wachten op hun hoofdgerecht of hun eigen wijn moeten inschenken of moeten proberen te raden wat Zolga, de serveerster uit Letland, probeert uit te leggen over het menu.
Gordon James Ramsay
– Glasgow, 8 november 1966
– Getrouwd met Cayetana Elizabeth Hutcheson (beter bekend als Tana)
– Het stel heeft tegenwoordig vier kinderen: Megan, tweeling Jack en Holly en Matilda.
– Gordon Ramsay is één van de slechts drie chefs die een restaurant bezitten in Engeland dat drie Michelinsterren heeft.
– De Gordon Ramsay group bestaat vandaag de dag uit 22 restaurants, 3 pubs en 1 kookschool.
– In 2007 behandelde de GR Groep 3500 restaurantreserveringen per dag.
– Hij schreef 12 (kook)boeken en is daarnaast bekend van de tv-kookprogramma's Oorlog in de keuken, Hell's Kitchen en The F-Word.
Dit artikel is gebaseerd op Playing With Fire, Harper Collins, 2008 en Humble Pie (autobiografie), Harper Collins, 2007 beide van Gordon Ramsay, de citaten zijn eveneens afkomstig uit deze twee titels.
