Sinds 1,5 jaar is Neil McArthur ceo van Arcadis. ‘We willen de beste zijn in alles wat we doen.’
Hij was eerst niet enthousiast toen hij door een headhunter werd benaderd voor een positie in de raad van bestuur bij advies- en ingenieursbureau Arcadis. Dat werd Neil McArthur wel toen hij een avond sprak met zijn voorganger Harrie Noy. ‘Toon mij de leider van een organisatie en ik weet een heleboel zo niet alles over het bedrijf’, zegt hij er nu over. ‘Noy wist mij echt te overtuigen wat een integer en ondernemend bedrijf Arcadis is. Ik kan mensen vrij snel en goed inschatten. Integriteit is hier geen loze term, maar is echt verankerd in de organisatie. Zo waren er kansen voor overnames in India die Arcadis niet deed vanwege de businesspraktijken van de potentiële partners.’
Prestigieuze projecten
Arcadis groeit hard de laatste jaren. Ze hebben over de hele wereld talloze prestigieuze projecten. Van de ondertunneling van de snelweg A2 in Maastricht tot het ondersteunen van New York bij maatregelen tegen overstromingen of het projectmanagement voor het Olympisch Park in Rio de Janeiro, het viaduct bij het Franse Millau (de hoogste brug ter wereld) of het hoogste gebouw ter wereld: de Kingdom Tower in Jeddah.
Glas halfvol
McArthur is duidelijk trots als hij over Arcadis vertelt. Hij gelooft dat je als leider medewerkers moet inspireren door een duidelijke strategie neer te zetten en de mogelijkheden te creëren die strategie ook te bereiken. ‘Je moet aan medewerkers vragen wat zij nodig hebben om de doelstellingen te bereiken en waar te maken. Het glas is voor mij halfvol. Ik werk het liefst met mensen die aangeven wat ze nodig hebben om iets te bereiken in plaats van mensen die drie redenen aandragen waarom zij niet kunnen veranderen.’ Verder moet je volgens hem beslissingen nemen op basis van analyse van feiten en tijd en energie steken in klanten en ontwikkeling van producten en diensten. Dan heb je de grootste kans op een succesvolle onderneming.
Rugby-fan
McArthur is een fervent rugby-fan. Hij speelde vroeger zelf en heeft daar veel geleerd over teamwerk en leiderschap. ‘Rugby is een van de weinige sporten waar je als team moet functioneren om iets te bereiken. Bij rugby kun je alleen winnen als je echt samenwerkt en dat is ook de essentie voor ons bedrijf. Niet gaan voor eigen winst, maar kennis en klanten delen zodat we er met z’n allen meer aan hebben. Het gaat er om anderen ook een kans op succes te gunnen, zonder dat dit ten koste van jezelf gaat. Daarvoor moet je anderen willen helpen en dus ook tijd nemen om te investeren in relaties die niet direct tot voordeel strekken voor jouw eigen omzet of winst, maar die wel het bedrijf verder helpen.’
MT: Wat maakt jullie onderscheidend?
‘Dat zijn meerdere aspecten. Onze internationale spreading en dat we gedurende de hele levenscyclus van activa, of dat nu gebouwen of waterzuiveringen zijn, waarde kunnen toevoegen. Maar we hebben ook sterke lokale posities en diepgaande sectorkennis.’
Wie zijn jullie concurrenten en wat doen zij beter?
‘Concurrenten zijn vooral de grote Amerikaanse partijen, zoals AECOM, die wereldwijd posities hebben of kleinere concurrenten in de lokale markten. Op deelaspecten doen sommige concurrenten het beter en daar leren we van. Zo is Sweco uit Zweden heel goed in het aansturen van hun bezettingsgraad.'
Is de groei van het bedrijf alleen gerealiseerd door overnames of is er autonoom iets verbeterd?
‘Van de groei in de afgelopen jaren is circa 2 tot 3 procent afkomstig van autonome groei en 8 tot 10 procent van acquisities. Onze ambitie is om in de komende jaren meer dan 5 procent autonome groei te realiseren. In de afgelopen jaren was dat vooral moeilijk door het achterblijven van de vraag in de Europese markt.’
Wat vindt u van de Nederlandse managementcultuur?
‘De voormalige premier Balkenende zei eens dat wij in Nederland een zesjescultuur hebben. Dat herken ik. Maar als je succesvol wilt zijn moet je mensen de kans geven zich optimaal te ontwikkelen. Dat geldt ook voor scholieren. Als we in onze opleidingen al genoegen nemen met een 6+, wat voor mensen stromen dan het bedrijfsleven in? Zij moeten concurreren met topstudenten uit andere landen, zeker in internationale ondernemingen zoals de onze. Dat vind ik onbegrijpelijk. Waarom zou je niet alles op alles zetten om het beste te worden in wat er voor jou mogelijk is? Waarom zou je hard werken aan een voorstel voor een klant en eigenlijk de opdracht niet willen winnen?
Voor mij zit dat er niet in. Ik ben een gepassioneerde leider. Ik zet me 100% in of helemaal niet. Ik ben competitief, maar niet voor mezelf, maar met en voor het team. Je wilt met elkaar iets bereiken. We willen teams bouwen die de beste in hun vakgebied en industrie willen zijn.’
Wat moeten Nederlandse managers dan morgen beter of anders doen?
‘Het begint bij mensen inspireren wat er mogelijk is. En dan een plan maken hoe je er met z’n allen gaat komen.’
De eerste 100 dagen van een ceo zijn vaak bepalend. Hoe heeft u die doorgebracht?
‘Die dagen heb ik vooral over de hele wereld gereisd om kennis te maken met het bedrijf en een overzicht te krijgen over alle projecten die Arcadis doet. Ook waren we druk bezig met twee grote overnames. Toen hebben we een plan gemaakt hoe wij als raad van bestuur het bedrijf willen verbeteren. Verbeteren is een te sterk woord. Maar wellicht: veranderen en vernieuwen.’
Wat viel u meteen op als nieuwkomer?
‘Ik constateerde dat het bedrijf vooral geografisch ingericht was en gemanaged werd en maar een klein percentage vanuit global business lines. De bestaande leiderschapsmodellen waren gericht op de VS, Frankrijk of Nederland en veel minder op wat wij als bedrijf wereldwijd kunnen bereiken. Er waren vooral doelen per land of gebied. We zijn nu bezig met een grote transformatie die nog twee jaar duurt om echt om te schakelen. Het moet eerst Arcadis zijn en dan pas hun regio of land of business. Oftewel zoals een medewerker het tijdens een bijeenkomst heel mooi formuleerde: ‘meer wij dan mij’.’ Het is een groot verschil: we veranderen van een soort financial holding naar een global company.’
Hoe managen jullie deze transformatie?
‘Dat is een hele reis die een jaar geleden is ingezet. Normaal gesproken kwam elk jaar de top 200 bij elkaar voor drie dagen bij een zogeheten ‘international management meeting’. Een van de eerste veranderingen die ik heb doorgevoerd is dat het nu het ‘Arcadis Global Leadership Forum’ is. We hebben goed nagedacht over die woorden omdat het onze positie en ambitie beter weergeeft. Zo is management slechts één aspect van leiderschap. Een leider moet veel meer kunnen, zoals inspireren. En bij een forum gaat het meer over onderlinge uitwisseling van ideeën en het delen van zorgen met elkaar.’
Wat merkten de topmanagers van het verschil in beschrijving van de bijeenkomst?
‘Ik heb het meteen veranderd in maar 120 topmanagers en ik heb daarnaast 50 high potentials geselecteerd, dus een groep jongere leiders tussen 35 en 45 uit het bedrijf. Daarmee wilde ik ook duidelijk maken dat niet alleen je positie bepalend is om als global leader op te treden. De eerste bijeenkomst was vijf weken na mijn aantreden hier in Amsterdam om het nieuwe hoofdkantoor te bekijken. Iedereen verwachtte natuurlijk een toespraak en strategie van mij als de nieuwe ceo. Mooi niet. Ze kregen alleen een titel van de bijeenkomst ‘Celebrating the past, creating the future’, een rugzak met een iPad en een lege agenda voor de komende dagen – wat voor ingenieurs een beetje raar en ongemakkelijk is. Met de iPad kregen ze instructies om naar een restaurant af te reizen met het openbaar vervoer en in groepen van 10 bij elkaar te zitten. Toen moesten ze in de eerste instantie maar één vraag beantwoorden: ‘Waarom ben jij hier?’. En daar dan over in discussie gaan met elkaar.
We wilden dus van iedereen horen hoe zij er over dachten hoe het verder moest met het bedrijf. We wilden van iedereen input hebben hoe wij de beste kunnen worden in onze industrie. Vervolgens hebben we met elkaar de nieuwe strategie bedacht. Uiteindelijk hebben 500 man de strategie en nieuwe Arcadis-waarden met elkaar uitgestippeld het laatste jaar. Dat werd dus met elkaar en niet topdown gedaan.’
En hoe ziet die strategie eruit?
‘We hebben vooral eerst onze passie gedefinieerd. Die is: ‘improving the quality of life and being recognized as the best’. Toen kwam de missie: ‘create sustainable and exceptional results in natural and built asset environments.’ Vervolgens werden doelen vastgesteld als: medewerkers in de gelegenheid stellen het maximale te bereiken, en mede daardoor topresultaten behalen. Op basis hiervan hebben we onze strategie en kernwaarden opnieuw gedefinieerd: integriteit is en blijft nummer één, maar daar hebben we client focus, collaboration en sustainability aan toegevoegd. Onze nieuwe strategie is duurzame groei en dat heeft een dubbele betekenis: we willen duurzaam ontwikkelen voor onze klanten, maar ook meer gebruik maken van ons huidige potentieel, dus organische groei.
Prestatie staat bij ons centraal. We willen de beste zijn in alles wat we doen. Dat betekent dat we de beste willen zijn in de omgang met klanten, in innovatieve oplossingen voor klanten, hoe wij medewerkers aannemen en ontwikkelen, maar ook de beste in cash management. Daarnaast staat samenwerking voorop. Dat wil zeggen: elkaar de kans bieden en elkaar helpen om het beste wat Arcadis te bieden heeft naar onze klanten te brengen, waar ter wereld die zich dan ook bevinden.'
Hoe profiteren de klanten en medewerkers van de nieuwe strategie?
‘We winnen al mooie projecten door de nieuwe werkwijze. Zo wonnen wij het projectmanagement van de Kingdom Tower van 1 kilometer hoog in Saudi-Arabië. Daarvoor brachten we de expertise voor hoge gebouwen uit Amerika, de projectmanagement-expertise van EC Harris (bureau dat door Arcadis is overgenomen in 2011, red.) en lokale kennis bij elkaar.
Ook hebben wij net de uitbreiding van het metrosysteem in Parijs gewonnen. Daarvoor zetten we locale en technische kennis van tunnels in, maar ook onze beste projectmanagers wereldwijd. Bij elk project kijken we dus hoe we lokaal en globaal het beste gebruik kunnen maken van de kennis en expertise die we wereldwijd al in huis hebben.’
Wie heeft het overzicht wie voor elk project het beste wereldwijd geschikt is?
‘Ha! Ja dat is onze secret sauce van het nieuwe operating model. Wij hebben vier global business lines waarvoor wij 16 ‘value proposition leaders’ hebben benoemd. Mede door de distributie van onze kennis kunnen we op veel plaatsen succesvol zijn. Zo weten we veel van spoorsystemen en kunnen daardoor met succes werken aan metrosystemen in Santiago in Chili en Sao Paulo in Brazilië, maar waar nodig vullen we dat aan met tunnelkennis uit Frankrijk. In Amerika zijn we vooral actief in projectmanagement op spoorgebied, terwijl we in Frankrijk en Nederland complete spoorsystemen ontwerpen. Kortom, waar het nuttig is en de klant helpt kunnen we extra kennis invliegen.’
Waar staat Arcadis over 3 tot 5 jaar?
‘Als onze strategie lukt, hebben we dan een nog sterkere positie in de markten waarin we al actief zijn en zijn we in veel zaken de beste in ons vakgebied. We willen gezond groeien met 10 procent per jaar, vooropgesteld dat we de juiste acquisities kunnen doen. Ook is ons financiele track record dan verder verbeterd, omdat we dan al onze winst in cash omzetten en dus laten zien nog meer controle te hebben over ons werkkapitaal.’
Waarom willen jullie de beste zijn?
‘Omdat we graag de favoriete consultant zijn voor onze klanten, de favoriete werkgever voor getalenteerde medewerkers en natuurlijk om waarde te kunnen creëren voor onze opdrachtgevers, medewerkers en aandeelhouders. Als jij je faalkosten laag kunt houden, mensen maximale kansen kunt bieden zichzelf te ontplooien en je door kwaliteit en reputatie marktaandeel kunt winnen en je marge kunt verbeteren wordt iedereen daar beter van.’
Geldt dat niet voor alle bedrijven?
‘Ongetwijfeld geldt dat voor andere bedrijven ook, maar wij brengen het echt op dagelijkse basis in de praktijk.’
Op de glassdoor-site, waar werkgevers anoniem worden beoordeeld, is er ook kritiek op Arcadis. Zo is billability te belangrijk, zegt een bron.
(Wijst naar de glazen deur van zijn kantoor) ‘Deze deur is altijd open. Mijn eigen kernwaardes zijn: openheid, eerlijkheid en vertrouwen. Als je vertrouwen kunt opbouwen kom je volgens mij een heel eind. Ik ben heel open, je kunt aan mij alles zien. Ik vind het belangrijk dat je altijd alles kunt bespreken met elkaar. Ook al ben je het niet eens met elkaar, het moet wel open en eerlijk gebeuren. Anders heb je altijd maar consensus, en niet de beste oplossing. Je moet elkaar op een respectvolle en constructieve wijze uitdagen.’
En hoe zit het dan met de kritiek op Arcadis online?
‘Ik ken de cijfers van het bedrijf vrij goed en een kwart van onze tijd is niet billable. Dan heb je toch geen nadruk daarop? Een van onze concurrenten publiceert zelf zijn productiviteit. Zo ver zijn wij nog niet.’
Hoe wil Arcadis de komende jaren groeien?
‘We willen bestaande klanten verder en beter bedienen. Zo is er bijvoorbeeld een Amerikaans autobedrijf dat wereldwijd minder water wil gebruiken. Wij hebben kennis van water, ook in processen en kunnen daar dus bij helpen. Maar zelfs binnen waterbedrijven kunnen we duurzaamheid verbeteren. Zo hebben we in de Verenigde Staten de eerste CO2-neutrale waterzuiveringsinstallatie ontworpen (zie foto). En zo willen we meer duurzame oplossingen ontwikkelen.
Maar we richten ons ook op opkomende markten als Brazilië, Midden-Oosten en Azië. Dan zijn er de zogeheten ‘Big Urban Clients’, een nieuw initiatief waarbij de nadruk ligt op 12 leidende steden ter wereld. In Amerika zijn dat Los Angeles, Chicago en New York, in Europa London en Amsterdam/Rotterdam – die twee steden zien we als één stad. Doha, Qatar en Jeddah zijn het in het Midden-Oosten en Singapore, Kuala Lumpur, Wuhan en Shanghai in Azië. Van architectuur tot stedenplanning, van wateroplossingen tot opschonen van vervuiling en met duurzame infrastructuur willen wij deze steden helpen hun missie te realiseren: duurzaam worden en hun concurrentiepositie versterken.
We gaan ook projectmanagement – wat echt een technisch vak is – verder uitwerken en verbeteren. Daar hebben we een academie en opleiding voor opgericht en daar zijn de eerste 40 deelnemers aan begonnen. Daarnaast doen we steeds meer aan advisering om klanten te helpen hun huidige activa beter te laten presteren. Of het nou gaat om gebouwen, vliegvelden of waterzuiveringen, wij helpen bij het verlagen van de onderhoudskosten of operationele lasten of bij het verbeteren van de opbrengsten. Zo kunnen we bijvoorbeeld eigenaren van vastgoedportefeuilles helpen hun rendement te verbeteren.’
Jullie hebben veel overnames gedaan de laatste jaren gedaan. Van alle fusies mislukt echter 70 procent. Hoe zorgen jullie dat jullie bij die 30 procent horen?
‘Het begint met de keuze van welk bedrijf je wilt overnemen. Er zijn genoeg bedrijven te koop, maar wij willen alleen bedrijven die tot de A-merken behoren, goed gerund worden en waarmee we duurzame synergie kunnen bewerkstelligen. Het moet de oplossingen voor klanten significant verbeteren of verbreden, anders doen we het niet.
Vervolgens moet het hele integratieproces snel samen goed uitgestippeld worden. Medewerkers moeten niet te lang in onzekerheid verblijven over wat er met hun baan gaat gebeuren. De nadruk ligt op samen, niet dat wij bepalen hoe het gaat. Het gaat erom samen iets mooiers te maken dan wat er al is. Een voorbeeld is de overname van EC Harris. Daarin heb ik bij de eerste bijeenkomst met hun ceo gevraagd wat de spelregels zijn voor hetgeen wij willen bereiken met elkaar. Hoe willen we met elkaar werken? Zij dachten dat we al een heel voorgekookt plan hadden klaarliggen. We wilden het beste doen voor alle (toen nog 18.000) medewerkers en niet alleen het beste voor de medewerkers van Arcadis of EC Harris. Het moest wel binnen 7 maanden klaar zijn. Mijn ervaring is dat hoe langer je erover doet, hoe onzekerder de organisatie wordt.’
Neil McArthur
In mei 2011 werd Neil McArthur (52) benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van Arcadis. De Schot, die al 27 jaar in Nederland woont, werkte eerder als lid van de Global Executive Committee van global consultancy Booz & Company. In 1990 trad hij in dienst bij het toenmalige Booz Allen Hamilton en behaalde zijn MBA bij INSEAD. Daavoor werkte hij bij Shell International Petroleum E&P in Nederland en Qatar. McArthur studeerde aan de University of Glasgow en is civiel en werktuigbouwkundig ingenieur.
Hij woont samen met zijn partner. Samen hebben zij vier kinderen.
De snelle groei van Arcadis
In 1997 werd, na de overname van NS-ingenieursbureau Articon, de naam Heidemij gewijzigd in ARCADIS, wat afgeleid is van Arcadia, volgens de Griekse mythologie de prettigste plaats op aarde om te leven.
Het bedrijf groeit hard de laatste jaren. Het bedrijf nam in 2007 zijn Amerikaanse branchegenoot RTKL Associates Inc. over (omzet 144 miljoen euro). In 2009 werd de Amerikaanse waterspecialist Malcolm Pirnie met 1.700 medewerkers en een omzet van 280 miljoen euro gekocht. In 2012 werd het Britse EC Harris toegevoegd. Dit bedrijf telde 2.600 medewerkers en 290 miljoen euro aan omzet. Toen volgde de overname in Azië van het bedrijf Davis, Langdon & Seah (omzet 2.800 medewerkers, 125 miljoen dollar).
Er werken inmiddels bijna 22.000 mensen in de 300 kantoren in 40 landen van advies- en ingenieursbureau Arcadis. Het bureau levert ontwerp-, advies- en ingenieursdiensten aan bedrijven in 70 landen en is actief in vier gebieden: infrastructuur, water, milieu en gebouwen. De omzet in 2012 was 2.544 miljoen euro, het nettoresultaat 90,2 miljoen. In 2005 was de omzet nog 1.001 miljoen euro en het nettoresultaat 33,4 miljoen. In Europa is Arcadis de grootste in zijn soort, wereldwijd staan zij in de top10.
-
Bekijk ook de slide show met de 10 mooiste projecten van Arcadistt
