Geen producten in je winkelwagen.
De Nederlandse manager is reorganisatiemoe. De bezuinigingsoperaties zijn zinloos, frustrerend en niet te verkopen aan de medewerkers. En wat nog erger is: het had voorkomen kunnen worden als het topmanagement maar eerder ingegrepen had. “Diep demotiverend.”
De ruim tweehonderd managers die deelnamen aan onze online enquête De pijn van het snijden zijn ronduit somber over de gevolgen en het nut van de reorganisaties waar ze bij betrokken zijn. En ze weten waarover ze het hebben. Ze werken gemiddeld al tien jaar bij grote ondernemingen met meer dan zevenduizend werknemers en zijn verantwoordelijk voor het aansturen van zo’n dertig medewerkers. De huidige reorganisatie is niet de eerste die ze meemaken. Integendeel: ze hebben al drie of nog meer reorganisaties meegemaakt, waarvan twee tijdens de laatste drie jaar. Niet erg motiverend, schrijft een manager: “Bij de derde reorganisatie merk je dat mensen geneigd zijn het hoofd te laten hangen.”
Over het doel van de reorganisaties maakt ruim de helft van alle managers zich geen illusies: verbeter de winstgevendheid, is de taak die zij hebben gekregen. Bij 20 procent van de managers is het verbeteren van de kwaliteit van producten en/of diensten het belangrijkste doel. Een kwart van alle managers geeft ‘kostenbesparing’ op als doel, wat doet vermoeden dat reorganisatie bij die bedrijven een doel op zich is.
Voor de rest van de managers is het doel van de reorganisatie überhaupt nooit duidelijk geworden.
Sommige managers stellen onomwonden dat ze niet geloven in de reorganisatie die ze moeten uitvoeren. Een van hen schrijft dat het in zijn bedrijf alleen maar gaat om het ‘verbergen van de zwakheid van het beleid’. Een ander: “De reorganisatie heeft plaatsgevonden zonder duidelijk strategisch doel en betrokkenheid van terzakekundigen. Hierdoor dreigen nieuwe reorganisaties.”
Totale chaos
Met welke instrumenten gaan de heelmeesters de zieke bedrijven te lijf? De middelen die tot een vernieuwde en verbeterde onderneming moeten leiden, getuigen van weinig creativiteit. Het belangrijkste – en voor de hand liggendste – is inkrimpen van het personeelsbestand. Op de tweede en derde plaats staan respectievelijk niet-personele kostenbeperking en het afstoten van bedrijfsonderdelen. Het aanpassen van de organisatiestructuur, taken en/of functies eindigt op de vierde plaats. Wat meer constructieve, anticyclische middelen zoals het verbeteren van de innovativiteit, het introduceren van een nieuwe strategie of het verbeteren van de motivatie van de werknemers bungelen mistroostig onder aan de toptien.
Meerdere managers beklagen zich over dit gebrek aan positief denken. “Er wordt naar kosten gekeken, niet naar opportunities,” schrijft een manager. En een ander: “Het innovatief vermogen wordt onvoldoende uitgebuit. Er wordt uitsluitend gedacht aan kostenbesparingen en het reduceren van het aantal medewerkers.”
In de reorganisatiemiddelen die de toptien niet gehaald hebben, laten de managers duidelijk hun frustratie doorschemeren. “In de meeste gevallen wordt de kaasschaafmethode gehanteerd,” verzucht een vermoeide manager. Met gevoel voor ironie en sarcasme noemen anderen ook ‘slechte communicatie’, ‘peptalk’ en ‘creëren van totale chaos’ als strategie.
Andere reacties blinken uit in vaagheid, zoals ‘algehele versobering’, ‘bundeling op kerncompetenties’ en ‘cultuurverandering’.
Ondanks alle treurnis en stuurloosheid zijn er ook enthousiaste managers die de reorganisatie handenwrijvend begeleiden. Een manager beschrijft hoe hij de wensen van klanten inventariseert en ‘vertaalt naar nieuwe bedrijfsdoelen’. Een ander verheugt zich op het aantrekken van ‘vers bloed: nieuwe mensen die nieuwe kennis met zich meebrengen’. En een daadkrachtige manager meldt dat hij de ‘leverancierscontracten stevig aanpakt om de inkoopkosten te reduceren’.
Brevet van onvermogen
Er moet iets gebeuren om het bedrijf weer gezond te maken, erkent 70 procent van de managers. Maar het had ook anders gekund. Meer dan de helft van alle deelnemende managers is van mening dat de reorganisatie voorkomen had kunnen worden door het eigen topmanagement. Waarmee dat topmanagement onverbiddelijk een brevet van onvermogen krijgt. “Helaas worden bedrijven meestal geconfronteerd door zwak en opportunistisch management.”
In dit licht is het extra pijnlijk dat de managers die de reorganisatie moeten uitvoeren niet eens geloven dat deze veel vrucht zal afwerpen. Gevraagd naar een rapportcijfer voor het verwachte effect op de winstgevendheid geven de managers niet meer dan een 5+. Ook het effect op de kwaliteit van producten en/of diensten krijgt een onvoldoende.
Reorganisaties zijn tegenwoordig een standaard onderdeel van de gereedschapskist, volgens een manager. En als het gereedschap beschikbaar is, wordt het ook gebruikt: “Twijfel over nut, noodzaak en effectiviteit wordt al lang niet meer besproken.”
Van een nieuw elan, een stemming van ‘iedereen zet er de schouders onder’ is bepaald geen sprake. Slechts 33 procent van de managers heeft het gevoel dat de reorganisatie wordt gesteund door het personeel. Managers kunnen hun medewerkers maar moeilijk warm maken voor de reorganisatie. Ruim 40 procent zegt dat de doelen onverkoopbaar zijn, 55 procent zegt dat de middelen onverkoopbaar zijn. De hoop dat een bedrijfseconomisch gezonde onderneming de motivatie van de werknemers zal verbeteren, is dan ook niet groot. Het rapportcijfer dat de managers geven voor het effect dat ze verwachten op de motivatie van de werknemers is niet hoger dan een magere 5-.
Dat veel medewerkers de reorganisatie niet steunen, heeft het topmanagement veelal aan zichzelf te danken, menen veel managers. Tientallen respondenten beklagen zich over de gebrekkige communicatie tussen topmanagement en lagere geledingen. “Meer rekening houden met menselijke gevoelens had meer draagkracht gegeven.”
Er heerst niet alleen onvrede bij het personeel. Ook de managers zelf voelen de onzekerheid en frustratie. “Diep demotiverend,” zegt een van hen. Ze hebben het gevoel dat de reorganisatie van hogerhand is opgelegd zonder rekening te houden met hun adviezen en wensen. Meer dan de helft van de managers zegt dat er geen rekening met hun adviezen wordt gehouden. Waarschijnlijk delen ze veel van de twijfels en onzekerheden met hun medewerkers. Al was het maar omdat ze net als iedereen bang zijn om hun baan te verliezen.
Intussen worden de middenmanager wel geacht de reorganisatie uit te voeren, naast het dagelijks werk. En ook dat laatste valt niet mee: 60 procent van de respondenten geeft te kennen dat budgettaire problemen de werkzaamheden belemmeren.
Angst
Het zijn treurige conclusies, maar niets nieuws. Het Amerikaanse bureau Monitor bestudeerde 41 ondernemingen die in de jaren tachtig ingrijpende reorganisaties hebben uitgevoerd. Veertien bedrijven bleken bedrijfseconomisch gezien geen enkele vooruitgang te hebben geboekt. Dertien ondernemingen waren er zelfs op achteruit gegaan. Slechts veertien bedrijven waren erin geslaagd meer winst en een hogere beurskoers te realiseren.
Uit ander Amerikaans onderzoek blijkt dat sommige reorganisaties in theorie wel degelijk nuttig zijn. Maar het komt er zelden van de doelen van een reorganisatie te behalen. Tegen de tijd dat een operatie eenmaal op gang is, is het bedrijf al zo sterk veranderd dat een nieuwe reorganisatie nodig is. Hierdoor verwateren doelen, middelen en uiteraard het potentiële effect van de eerste reorganisatie. Een van de deelnemende managers in het onderzoek schrijft: “Ik heb van vrijwel geen enkele reorganisatie positieve effecten gezien. Meestal kwam de volgende voordat de effecten zichtbaar of meetbaar waren.”
Uit alle onderzoeken blijkt dat de meeste fusies en overnames – een van de belangrijkste aanleidingen voor reorganisaties – mislukken. In het meest gunstige scenario slaagt slechts 35 procent. In een meer realistisch scenario slaagt slechts 15 procent. Schoolvoorbeeld is BMW dat het noodlijdende Rover in 1994 voor één miljard euro kocht. Een koopje, riep het bestuur onder leiding van Bernd Pischetsrieder. Zes jaar later, in 2000, meldde toenmalig bestuursvoorzitter Joachim Milberg opgelucht dat hij erin geslaagd was Rover weer te verkopen. In zes jaar tijd verloor de Duitse automobielfabrikant niet minder dan zes miljard euro op haar Rover-activiteiten. Zes jaar, waarin continu werd gereorganiseerd.
Onder onderzoekers is bovenal overeenstemming over de emotionele effecten van een reorganisatie. Uit onderzoek van uitkeringsinstantie UWV blijkt dat bedrijven die te maken hebben met arbeidsonrust, een onvermijdelijk neveneffect van reorganisaties, hofleveranciers zijn van de WAO.
Tijdens reorganisaties vrezen werknemers voor hun baan. Ze hebben geen helder zicht meer op het doel en het nut van hun aanwezigheid. Ze worden in het werk van alledag gestoord door praktische beslommeringen waar ze geen boodschap aan hebben, zoals vergaderingen over de herstructureringen of sollicitatiegesprekken omdat ze intern herplaatst moeten worden. Als gevolg hiervan voelen ze zich gefrustreerd, kwaad, nutteloos, angstig en onbegrepen. Hun inzet daalt vaak tot een dieptepunt. Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt dat het na een reorganisatie gemiddeld anderhalf jaar duurt totdat de creativiteit van een organisatie weer op peil is.
Als de gevolgen van reorganisaties zo minimaal zijn, zou je gaan twijfelen aan de toegevoegde waarde van de recente hoogconjunctuur. Wat heeft het eigenlijk opgeleverd, al die fusies en overnames. Al die indrukwekkende omzetten en winsten? Niet veel, zegt hoogleraar management en bedrijfseconomie Arjen van Witteloostuijn (zie De anorexiastrategie). Hij beschrijft de groei en de krimp van ondernemingen als fases van boulimia en anorexia. Het dwangmatige gedrag van topmanagers wisselt elkaar af en levert per saldo weinig op. Het bedrijfsleven lijdt volgens Van Witteloostuijn momenteel weer aan anorexia. Een periode waarin saneringen bedrijven weer lean and mean moeten maken. En straks dijen ze weer uit.
Nieuwe managementstrategieën zijn volgens van Witteloostuijn hard nodig. Al was het maar om grootscheepse reorganisaties in de toekomst te voorkomen. “Pro-actief sturen en bijsturen is gezond. Maar chronisch reorganiseren – louter om kosten te besparen – en vooral ingrijpend reorganiseren zoals momenteel gebeurt, is erg ongezond. Voor individuele medewerkers, maar ook om bedrijfseconomische redenen. Het is inmiddels alom bekend dat het gros van de reorganisaties niets oplevert.”
Het is een deprimerend beeld, dat door veel wetenschappers en managers glashard ontkend zal worden. Maar een meerderheid van alle middelmanagers deelt dezelfde twijfels, blijkt uit de enquête De pijn van het snijden. Het feit dat de mensen die ze moeten uitvoeren niet geloven in het nut van reorganisaties, belooft weinig goeds. Al zijn er positieve uitzonderingen. Zoals de manager die het onderzoek spontaan aangrijpt om zijn enthousiasme over reorganisaties te uiten: “Her-organiseren. Leuk!!”
Reorganisatiemiddelen
1 Krimpen personeelsbestand
2 Niet-personele kostenbeperking
3 Verkoop bedrijfsonderdelen
4 Aanpassing organisatiestructuur/taken en functies
5 Verbetering innovativiteit
6 Nieuwe strategie, via nieuwe producten, diensten of werkwijzen
7 Verhogen productiviteit
8 Verbeteren motivatie werknemers
Rapportcijfers
Voor het verwachte effect van de reorganisatie op:
Winstgevendheid 5,3
kwaliteit van producten en/of diensten 5,2
motivatie van werknemers 4,7
De anorexiastrategie
Aanvankelijk was hoon zijn deel. ‘Een linkse econoom die de ontwikkeling afwijst’ werd hij zelfs genoemd. Maar hoogleraar economie en management Arjen van Witteloostuijn heeft meer dan gelijk gekregen nadat hij in 1999 een recessie met massale reorganisaties voorspelde. In De anorexiastrategie beschrijft hij – nota bene tijdens de gloriejaren van de interneteconomie – hoe ‘ondernemende managers’ zich blindstaren op hun eigen belangen en die van de aandeelhouders, terwijl ze geen oog hebben voor de langetermijnbelangen van andere stakeholders, zoals werknemers en klanten.
In zijn boek beschrijft hij hoe deze ‘financiële boulimia’ onvermijdelijk moet leiden tot anorexia. En zie: De anorexiastrategie was amper gepubliceerd of de beurskoersen kelderden en een nieuwe recessie was een feit.
De huidige malaise en de reorganisatiegolf waren volgens Van Witteloostuijn zowel onvermijdelijk, als te vermijden. Onvermijdelijk omdat veel bedrijven te groot zijn geworden en slecht georganiseerd zijn. Dan moet je wel ingrijpen. Maar ingrijpen was niet nodig geweest als het topmanagement zich in een eerdere fase niet zo had volgevreten.
Van Witteloostuijn wijt de malaise aan de generatie ‘aandeelhoudersondernemers die het sinds het midden van de jaren tachtig meer en meer voor het zeggen heeft gekregen’. In tegenstelling tot de traditionele ondernemer die zich richt op continuïteit van het bedrijf en de belangen van alle belanghebbenden op lange termijn, richt de aandeelhoudersondernemer zich primair op de korte termijn en op de wensen van de aandeelhouder. Van Witteloostuijn: “Om op korte termijn te kunnnen scoren op de beurs gaat hij handelen in andere bedrijven via fusies en overnames. Autonome groei speelt amper een rol.” Dit noemt hij de boulimiafase. Deze fase wordt onherroepelijk gevolgd door de anorexiafase, waarin het bedrijf moet afslanken om te overleven.
De Groningse hoogleraar is erg pessimistisch: “Deze recessie gaat dieper, omdat de werkloosheid zo snel is gestegen, de winsten zo snel zijn gedaald en er in korte tijd zoveel bedrijven failliet zijn gegaan. Bovendien hebben nog nooit in zo veel landen de signalen op rood gestaan. Meestal was er altijd nog een werelddeel waar het goed ging en waar je je als bedrijf op kon richten.” Van Witteloostuijn wijst erop dat veel crises door externe omstandigheden werden veroorzaakt, zoals de oliecrisis. De huidige crisis ziet hij echter als een interne crisis. Een crisis die door het topmanagement, gesteund door de spelers op de kapitaalmarkt is veroorzaakt.
