Geen producten in de winkelwagen.
Jarenlange kostenbesparingen en reorganisaties hebben veel medewerkers moegebeukt. Nu bedrijven weer willen groeien, moeten managers alles uit de kast halen om hun personeel weer enthousiast te krijgen. Zoals vertellen over een ongelukkige jeugd.
Op een vrijdagmiddag in januari rijdt Tjeerd Glastra na werktijd niet naar huis, maar naar het station. Hij lokt dertien medewerkers mee. Glastra is districtsdirecteur West Friesland van ABN Amro. Bij het station huurt hij fietsen voor de hele ploeg. Door de invallende duisternis fietsen de bankiers door de velden, op weg naar het Noord-Hollandse Bergen. In een hotel in de duinen genieten ze een sobere maaltijd. Als het pikdonker is, acht Glastra de tijd rijp. “Het was een koude avond, windstil,” herinnert hij zich. “Daar heb ik toen mijn leiderschapsverhaal verteld. Iedereen maakt dingen mee in het leven, waardoor je wordt gevormd. Ze zijn van invloed op je gedrag en op de beslissingen die je neemt. Een overlijden in de familie, iets dramatisch in je jeugd. Ik heb verteld wat mij heeft gevormd.” Dit was het begin van een weekend waarin Glastra de medewerkers overhaalde om ook hun persoonlijke verhalen prijs te geven, voor zover zij dat aandurfden. Hij gaf ze opdrachten en een dagboek om hun persoonlijke overpeinzingen in op te schrijven. De volgende morgen zat de groep al weer om half acht op de fiets in een natuurgebied. “In kleine groepen kon iedereen met elkaar delen wat ze wilden. Persoonlijk vond ik het een cadeau om zo veel tijd te krijgen om na te denken en mijn gedachten op te schrijven.” Fietsen door natuurgebieden, vergaderen in de duinen, praten over een dramatische jeugd? De manager van ABN Amro leek in meerdere opzichten de weg kwijt. Maar in werkelijkheid was Glastra bezig aan een bijzondere missie voor zijn werkgever. De bank heeft de laatste jaren fors gesneden in het personeelsbestand en de kosten. Nu er geen greintje vet meer op de botten zit, moet de winstgroei komen uit nieuwe producten en een hogere omzet. Maar hoe krijg je medewerkers weer enthousiast voor nieuwe producten en de klant wanneer ze moe gebeukt zijn door reorganisaties, wanneer ze collega’s hebben zien vertrekken en jarenlang elke cent moesten omdraaien? Dat vraagt om onorthodoxe maatregelen, zoals praten over je jeugd.
Rouwverwerking
Zoals ABN Amro zijn er veel bedrijven die momenteel de omslag moeten maken van jarenlang de broekriem aanhalen naar het genereren van nieuwe omzet. Op een bepaald moment zijn alle overbodige kosten uit het bedrijfsproces gesloopt, is het personeelsbestand tot een absoluut minimum teruggebracht, leaner and meaner dan dit kan niet. Wil een bedrijf dan meer winst boeken, dan zal het op zoek moeten gaan naar nieuwe omzet. Met nieuwe producten en nieuwe klanten. Dat vergt van de medewerkers echter een gigantische cultuuromslag. Zij hebben afscheid moeten nemen van collega’s, zij hebben jarenlang te horen gekregen dat er geen budget is voor welk idee dan ook, zij hebben met steeds minder mensen hetzelfde werk moeten doen. En nu moeten ze dan ineens weer enthousiast op zoek gaan naar de klant? “Je kunt ze niet motiveren zo lang er nog massaal mensen uitmoeten,” zegt managementadviseur Loek Wijchers van de Holland Consulting Group. “Zorg dus dat je eerst klaar bent met snijden. De belangrijkste tip is dan om openheid van zaken te geven. Welke koers gaan we varen, hoe staan we ervoor, wat zijn de winstprognoses, hoe bieden we de concurrentie het hoofd? Desnoods pak je het jaarverslag erbij. Geef medewerkers de mogelijkheid om vragen te stellen. Zo maak je iedereen betrokken bij de ontwikkeling die het bedrijf doormaakt. Zo lang medewerkers te weinig informatie hebben, verzinnen ze hun eigen verhalen.” Rouwverwerking staat evenwel niet op het programma. Liever de blik gewend op een hoopvolle toekomst, dan stil te staan bij oude koeien uit de sloot, meent Wijchers. “Rouwen? Ik vind dat gezeur. Niemand vraagt om een recessie. Reorganisatie en ontslagen horen erbij. Medewerkers mogen dan terneergeslagen zijn, als manager moet je een stap verder zijn en de organisatie overtuigen van je nieuwe visie.”
Emotie
Nieuw elan vraagt niet alleen om uitleg, maar ook om emotie. Medewerkers gaan pas om als zij zich op een positieve manier geraakt voelen, soms tot huilen of juist schateren toe. Om die reden organiseren bedrijven prikkelende campagnes of evenementen om hun personeel emotioneel te raken. Op rituele wijze zetten zij waar nodig strepen onder het verleden en richten de aandacht op de hoopvolle toekomst. Zo koos Siemens vorig jaar voor een bedrijfsmusical voor het hele personeel, uitgevoerd door medewerkers en managers. Officieel ter viering van het 125-jarig bestaan in Nederland. Maar de gelegenheid werd te baat genomen om te benadrukken hoe het concern denkt te overleven. ‘Innovatie in eendrachtige onderlinge samenwerking’, zo luidde samengevat de boodschap van de zangers en de acteurs. De bedoeling was om het personeel in lichterlaaie te zetten, zodat een gloedvol betoog over een uitdagende toekomst met alle verplichtingen van dien niet meer het ene oor in en het andere oor uitgaat. “Fantastisch om mee te maken,” blikt Fred Bol terug, hoofd van de restauratieve voorzieningen. Hij speelde een hoofdrol in de musical. In het dagelijks leven stuurt hij een team van achttien medewerkers aan. “Ik heb meegedaan uit bedrijfsliefde. Ik vond het heel inspirerend. Die reacties van het publiek waren fantastisch. Het gaf een gevoel van verbondenheid dat ik zonder meer vasthoud.” Als de geesten van het personeel er rijp voor zijn, is het aan de managers om vervolgens het zaadje van het geloof te laten ontkiemen. Met dat doel gingen bij ABN Amro begin dit jaar alle werknemers in teamverband een weekend op reis, onder leiding van hun manager. In dit weekend moesten de managers de medewerkers in vuur en vlam zetten voor de nieuwe koers van de bank. Beroer ze zodanig dat ze hun argwaan laten varen, uitkomen voor hun twijfels en gegrepen worden door de nieuwe plannen, zo luidde de opdracht. “Ik stuur tweehonderd mensen aan en zat met de vraag hoe ik ze van de nieuwe strategie kon overtuigen,” vertelt Ravi Sankaranarayanan, directeur retail van ABN Amro Nederland. “Het was heel belangrijk om medewerkers aan te spreken op datgene wat hen echt beweegt. Hen in contact laten komen met zichzelf en vervolgens het verband te leggen met het doel dat we als bedrijf hebben: contact leggen met de klant. De kernvraag voor alle medewerkers was welke rol zij kunnen spelen om dat doel te realiseren. Het zijn niet de bazen die in dit proces de antwoorden hebben. We zijn geen eenheidsworst waar iedereen hetzelfde doet en denkt. Het gaat erom dat je jezelf laat zien, met al je twijfels en overtuiging.”
Kwetsbaar
Makkelijker gezegd dan gedaan. Medewerkers commanderen gevoel in hun werk te leggen heeft geen zin. Ze raken alleen overtuigd als de managers zelf enthousiast zijn. Voordat het zover is, heeft een bedrijf al een heel parcours afgelegd dat begint bij de top. De grote baas in eigen persoon moet in woord en gebaar laten zien dat hij ook kwetsbaar is en gelooft in de verkondigde boodschap. Velen kiezen voor een speech, desnoods per videoboodschap. Martin van Pernis, de baas van Siemens Nederland, hield na afloop van de bedrijfsmusical een toespraak over de kracht van innovatie. Jan Bennink van Numico legde in een videoboodschap aan de elfduizend medewerkers uit wat zij moesten verstaan onder de vier nieuwe kernwaarden van het bedrijf. Die markeerden een nieuwe richting en visie nadat het bedrijf flink in de eigen organisatie had gehakt. De raad van bestuur was onthoofd en de helft van het tweede echelon naar huis gestuurd. De nieuwe kernwaarden moesten een nieuwe richting markeren. “Eigenlijk had het bedrijf een nieuwe start gemaakt,” zegt Rogier Rijnja, directeur human resources van Numico. “Medewerkers wilden duidelijkheid over waar het bedrijf voor stond. Bennink vertelde in zijn videoboodschap wat er aan de hand was en wat de nieuwe kernwaarden betekenen. Hij geloofde erin, dat was wel duidelijk.” Zorg er wel voor, zo waarschuwen deskundigen, dat zo’n boodschap in één keer wordt overgebracht, zeker aan het management. Anders dreigt tweespalt. “Dan krijg je elke keer een ander verhaal, waarbij de ene manager wel en de andere niet overtuigd raakt,” zegt Wijchers. “De managers zijn degenen die de werkvloer moeten overtuigen en moeten een consistent verhaal uitdragen.” Bij ABN Amro Nederland maakte het management team daarom eerst zelf een leiderschapsreis, waarna zijn op hun beurt het tweede echelon meenam. Zo druppelde de aanpak door van het management naar de basis. “Ik raakte heel enthousiast over de nieuwe koers,” zegt Glastra, de directeur West Friesland van ABN Amro. “Tegen nieuwe klanten zeg ik altijd dat er geen slechte banken zijn. We bieden allemaal dezelfde soort producten tegen min of meer dezelfde prijzen. De mensen maken het verschil. Als je die klik weet te maken, heb je tot in lengte van jaren een goede band met je klanten.”
Bevrijdend
De managers moeten leren hoe zij emoties kunnen losmaken bij medewerkers om zo betrokkenheid te creëren. Ook dat moeten managers eerst zelf ondergaan, voordat ze het zelf kunnen toepassen. “Het heeft mij ontzettend gestimuleerd dat mijn baas heel open over zichzelf heeft verteld,” zegt Ravi Sankaranarayanan. “Ik heb managers horen vertellen hoe ze in een scheiding liggen, dat ze het contact verloren hebben met hun kinderen en dat ze worstelen met de balans tussen werk en privé. Het ging heel diep. Ik ben er zelf ook opener door geworden. Het is bijna bevrijdend om jezelf te laten zien.” Vervolgens zijn ze klaar voor de werkvloer. Waarbij ze er rekening mee moeten houden dat persoonlijke betrokkenheid essentieel is. “Je werkt in een zakelijke omgeving en kent collega’s en medewerkers eigenlijk niet persoonlijk,” zegt Sankaranarayanan. “Ik praatte met mensen over onderwerpen die niet meer het niveau hebben van de praatjes bij de koffieautomaat. Ik heb hele emotionele dingen gehoord, zelfs over misbruik in de kindertijd. Mensen sloegen hun armen om elkaar heen. Dit creëert een enorme band. Zo leren we bij wijze van spreken een nieuwe taal voor de benadering van mensen. Het wordt gemakkelijker met elkaar in gesprek te komen.” Wat niet wil zeggen dat die emotie altijd de banden versterkt. Soms verbreken ze er juist door. Mensen komen soms tot de conclusie er niet bij te willen horen. Sankaranarayanan: “De vraag welke rol je wilt spelen gaat verder dan het runnen van een afdeling of een divisie. Het gaat erom wat jij doet om mensen te binden aan ons gezamenlijke doel. Alle gesprekken die wij hebben gehad, zijn dan ook meer dan vrijblijvend.”
Oogst
Managers die zichzelf en hun medewerkers achter de nieuwe doelstellingen scharen, scheppen uiteindelijk nieuwe verhoudingen op het werk. Dan is het tijd voor de oogst: het realiseren van de bedrijfsdoelen. “Siemens wil door innovatief te zijn een architect zijn van de moderne samenleving,” zegt Bol. “Daar wil ik aan bijdragen. Ik haak hierop in door mijn medewerkers te laten zien welke ontwikkelingen er in ons vakgebied gaande zijn. Ik neem ze mee op werkbezoek naar vestigingen van andere bedrijven.” De tijd van praten is dan voorbij. Het gaat weer gewoon om ouderwets presteren, maar dan op een manier die beter aansluit bij de nieuwe eisen. “Op een gegeven moment moeten we stoppen met praten en de interventies van bovenaf minimaliseren,” zegt Rijnja van Numico. “We moeten namelijk voorkomen dat kernwaarden niet verder komen dan het papier, wat leidt tot politiek correct gedrag zonder inhoud. Die waarden moeten vanzelfsprekendheden zijn geworden. Of dat zo is, zal uit onze jaarlijkse onderzoeken onder het personeel moeten blijken. Merk je dat ze wegzakken, dan wordt het misschien weer eens tijd voor een nieuwe campagne.”
Zo brengt u de bezieling terug
– Ga niet grootschalig motiveren voordat het grote snijden klaar is – Kies voor een evenement dat alle werknemers bereikt – Blijf niet hangen in het verleden – Zorg voor een consistente boodschap over een betere toekomst – Laat de hoogste baas zich er duidelijk over uitspreken – Stel herkenbare doelen – Maak duidelijk wat ieders rol daarin is – Houdt alle gegevens paraat die nodig zijn om te overtuigen – Stel elke medewerker in de gelegenheid zijn zegje te doen – Maak het onderwerp bespreekbaar in de teams, desnoods tijdens werkoverleg – Zoek daarbij de ‘snik’: benadruk dat wat de medewerkers raakt
Over motiveren op internet
www.vacature.com/scripts/indexpage.asp?headingID=940
Een test: www.companyconsulting.nl/00000195ab01ba13d/00000195ab01e8053/index.html www.leren.nl/rubriek/economie_financien/organisatie_en_management/leiding_geven/motiveren/ http://home.hetnet.nl/~pris01/Checklist%20motiveren%20van%20medewerkers.htm
