Janka Stoker (1970), hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit, is stellig hierover. Millennials als groep behoeven geen aparte behandeling. ‘Stereotypes doen weinig recht aan het individu. Generatiedenken leidt tot stereotypes’, zegt Stoker. ‘Het risico bestaat dat je, als je een bepaalde leeftijd hebt, het sticker millennial opgeplakt krijgt en vervolgens ook zo wordt behandeld. Terwijl dit helemaal niet efficiënt is. We weten als psychologen: de verschillen binnen groepen zijn groter dan tussen groepen.’
Stijging burn-outs
Daar komt bij dat er verschillende definities van de millennialgroep worden gehanteerd. Sommigen stellen dat het gaat om de generatie die is geboren tussen 1980 en 2000. In andere gevallen hoor je er pas bij als je in 1985 bent geboren. En in hoeverre verschilt iemand die in 1979 is geboren van iemand die een jaartje later ter aarde kwam? Jasper Scholten, auteur van Het Millennial Mysterie en millenial-adviseur aan grote bedrijven, erkent de grenzen soms niet zo hard zijn.
Toch denkt hij dat generatie-indelingen kunnen helpen om waardevolle inzichten te genereren. ‘Uit onderzoek van Arboned blijkt dat naar schatting 100.000 van de 1,3 miljoen millennials thuiszitten met burn-outverschijnselen. Dat is een stad ter grote van Delft of Deventer. De toename van burn-out gaat onder jongeren ook sneller dan onder andere groepen’, zegt Scholten. ‘Wanneer je generalisaties ontkent, ontken je ook deze problemen.’
Generaties of levensfase?
In de optiek van Scholten, zelf van 1986, is zijn generatie opgevoed met het idee dat ze speciaal zijn. ‘Het idee was dat je moet doen wat je gelukkig maakt. Daarnaast krijgen ze constant voorbeelden voorgeschoteld van succesvolle jonge ondernemers die in een paar jaar een miljardenbedrijf uit de grond hebben gestampt’, zegt de zelfverklaarde millennial-expert. Mede hierdoor leggen millennials zichzelf volgens hem een grote druk op.
Managers hebben de taak om de verwachtingen te temperen, vindt hij. ‘Vraag wat jonge talenten van zichzelf verwachten en maak duidelijk wat het bedrijf van hen verwacht. Dit kan voor jonge mensen rust en ruimte creëren. Een hoge zelfverwachting is een van de grootste valkuilen’, stelt Scholten.
Stoker betwijfelt of de onzekerheid kenmerkend is voor deze generatie. Zij stelt dat leeftijd en levensfase sterker bepalende factoren zijn. ‘Mensen van zeg, 25, met weinig werkervaring zijn nu eenmaal onzekerder in hun baan dan iemand van 50 plus. Dat was vroeger ook zo’, aldus de hoogleraar.
Millennials minder loyaal
‘Uiteraard heeft iedere levensfase verschillende levensvragen’, zegt Scholten. ‘Het dertigersdillemma bestaat al jaren, maar de generatie van mijn ouders kampte met andere vraagstukken. Waar ga ik wonen en werken? Deze generatie vraagt zich af of ze uit alle beschikbare loopbanen de juiste carrière kiezen. En in welke loopbaanfase wil je beginnen aan kinderen?’
Generatie-expert Talitha Muusse (1991) is ook van mening dat millennials specifieke kenmerken hebben. ‘Deze generatie wordt vaak beoordeeld. Ze kunnen niet oneindig lang over hun studie doen en moeten vakken snel afronden. Hierdoor ligt de prestatiedruk hoog. Dergelijke tendensen, die verschillen per generatie, kunnen bijdragen aan een burn-out.’
Zij denkt dat deze generatie zich minder snel bindt aan een werkgever. ‘Loyaliteit voor het leven bestaat niet meer. Het gras is altijd elders groener. Je moet millennials als bedrijf een uitdaging blijven bieden, anders trekken ze door’, zegt Muusse, die toevoegt dat dit fenomeen versterkt wordt door de gunstige arbeidsmarkt. ‘Bij een hoge werkloosheid zal ook de millennial twee keer nadenken of hij zijn vaste contract inlevert.’
Democratische bedrijfsvoering
Willen bedrijven de millennial blijven boeien dan zullen zij hun onderneming democratisch(er) moeten inrichten meent Muusse. ‘Een belangrijke trend is dat jongere werknemers anders met autoriteitsgevoel omgaan. Je kunt projectleidende rollen laten wisselen, bijvoorbeeld door een werkwijze als agile te hanteren. Niet leeftijd, maar expertise centraal stellen. Hierdoor kunnen jonge werknemers sneller verantwoordelijkheid dragen”, schetst Muusse.
‘Unilever is hier bijvoorbeeld mee bezig. Zij gaan terug van twaalf naar drie managementlagen.’ Een andere manier waarop grote bedrijven volgens de generatie-expert millennials kunnen binden is door hen ervaring buiten de deur op te laten doen. ‘Bijvoorbeeld bij een start-up’, zegt Muusse. Zij krijgt bijval van Scholten. Hij werkte mee aan een whitepaper waarvoor 3.300 millennials werden ondervraagd naar wat hun energie kost en oplevert op de werkvloer. Daaruit bleek dat ‘onmacht’ de grootste energie-vreter is. Onmacht wordt volgens de opstellers van het whitepaper veroorzaak door bureaucreatie, top-down besluitvorming en dwingende instructies.
Focus aanbrengen voor starters
Volgens Stoker is het juist van belang dat je mensen die net beginnen, ongeacht leeftijd, rustig laat wennen in een nieuwe omgeving. Hierbij verwijst zij naar promotie-onderzoek van collega Joost van de Brake die concludeert dat werken aan teveel projecten juist kan leiden tot stress en ziekteverzuim.
Stoker gelooft evenmin dat een specifiek organisatiemodel of leiderschapsstijl heilzaam is voor alle millennials. De assumptie dat millennials door de ‘like-cultuur’ narcistisch en verslaafd aan feedback is onzin. ‘Onderzoek wijst uit dat deze generatie niet per se narcistischer is’, zegt Stoker. Ze adviseert bedrijven weg te blijven bij leiderschapstrends die plachten in te spelen op deze aanname. ‘De belangrijkste les die we kunnen leren uit de kennis over leiderschap is dat de situatie bepaalt wat effectief is. Een goede leider moet begrijpen wie hij voor zich heeft. Hiertoe is het belangrijk dat hij sterk is in analyseren en verschillende leiderschapsstijlen kan hanteren.’
