Leiding geven in een politieke omgeving is nét even anders. Margriet Vonno legt uit hoe zij het aanpakt. In het Haagse blijkt dat heel verfrissend.
Margriet Vonno heeft altijd gewerkt in een bestuurlijk-politieke omgeving, onder meer op ambassades. Sinds een jaar is ze directeur Bestuursondersteuning bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Die directie telt 45 mensen en daarbovenop vallen ook nog 22 adviseurs onder Vonno’s verantwoordelijkheid.
Tussen hamer en aambeeld
Zo’n politieke context vraagt om specifieke eigenschappen in een leidinggevende functie, ervaart Vonno: ‘Juist dan moet je voor je mensen staan. Want het kan zijn dat er in een politieke omgeving iets fout gaat, dat een betrokkene tussen hamer en aambeeld komt en dan het heel moeilijk heeft. En ik ben een leidinggevende die dan zelfs als die persoon zelf een fout heeft gemaakt, gaat zeggen, dat is mijn verantwoordelijkheid en ik vind dit toch een goede persoon en ik sta ervoor. Dat heb ik ook al een paar keer moeten doen. En ik merk dat dat ook een soort van veiligheid geeft bij de medewerkers.’
Wisselend beleid heeft gevolgen
In haar functie zit Vonno heel dicht tegen de politieke leiding aan, vlak bij de minister en staatssecretaris en ook bij de secretaris-generaal, de baas van het ministerie. Wisselende kabinetten geeft wisselend beleid, en dat heeft implicaties voor het werk van Vonno.
Maar dat betekent niet dat ze altijd klakkeloos meebuigt. ´Ik heb met mijn superieuren de afspraak dat ik altijd eerlijk mijn mening geef. Dat ik zeg waarom ik iets goed vind of niet. Als ik iets geen verstandig beleid vind, dan zeg ik dat. En als dan de ander het er niet mee eens is, dan probeer ik het nog een keer met argumenten en als het dan zo blijft dan ga ik het een derde keer uitvoeren. Maar ik begin dus met eerlijk naar de zaak te kijken. Ik denk niet meteen: het zal wel oké zijn, omdat het iemand boven me is.’
Meer lef dan anderen
Vonno beaamt dat dit een uitzonderlijke houding in Den Haag is. ‘Ik denk dat ik meer lef heb dan anderen, dat krijg ik ook terug.’ Dat vindt zijn oorsprong in een periode, zo’n 5 jaar geleden, toen Vonno vaststelde: ‘Ik vind dat ik al veel bereikt heb, ik wil nu doen waar ik blij van word. Ik hoef niet meer per se iets te doen omdat ik een volgende hogere baan wil. Dat is natuurlijk een hele krachtige positie die je voor jezelf dan inneemt. En dat herkennen anderen natuurlijk ook.’
Ik denk dat ik meer lef heb dan anderen'
Vonno was verrast door het effect daarvan: ‘Het interessante is dat ik sindsdien eerder meer dan minder carrière heb gemaakt.’ En ze merkte dat ze ook gegroeid is als leidinggevende. ‘Het is belangrijk om te reflecteren en serieus naar jezelf te kijken. En je twijfels over zaken te benoemen. Ik vind mezelf een sterkere leidinggevende sinds ik de houding heb van ‘ik heb soms ook hulp nodig’ in plaats van ‘ik kan alles al’. Als leider word je sterker als je kwetsbaar durft te zijn.'
Leren van fouten
Je moet dus je eigen agenda zetten in plaats van alleen doen wat mensen van je willen. Dat draagt een risico van fouten maken in zich, maar daar gaat Vonno open mee om: ‘Je mag een fout maken als je die fout maar meteen opbiecht en dezelfde fout niet twee keer maakt. Maar het is normaal dat je een fout maakt. Dat betekent dat je bezig bent. In functioneringsgesprekken vraag ik mensen, ‘van welke fout heb je het meest geleerd?’ of ‘wat was je leukste fout of uitdaging?’. Als iemand zegt ‘ik kan me niets herinneren’ dan ga ik het gesprek aan: ‘heb je wel goed gewerkt? Het kan toch niet zo zijn dat jij… enzovoort’. Dus ik draai die dingen om.
Je mag een fout maken. Als je die maar meteen opbiecht – en niet twee keer maakt'
De ervaring die Vonno in politieke dienst heeft opgedaan, uit zich ook in haar aanpak van onverwachte situaties. ‘Ik merk dat ik in een crisis altijd kalm blijf, dat ik er van uit ga dat ik elke dag wel iets tegen kom wat ik niet snap of wat ik niet zo heb gepland. En dat ik dat leuk vind als onderdeel van het werk. Ik zie het niet als een disruptie van mijn beleid.’
Anticiperen via scenario´s
De wisselingen in de politieke kleur van het beleid hebben Vonno geleerd om strategisch te denken en te anticiperen op veranderende omstandigheden. ‘Ik werk altijd met scenario’s. Zo probeer ik te anticiperen op wat mij kan overkomen. Voor meerdere scenario’s heb ik dingen voorgesorteerd. Dat doet – denk ik – niet elke leidinggevende, op die manier met meerdere schaakborden bezig zijn en strategisch nadenken. Mijn functie is voor een belangrijk deel strategisch van aard.’
Ik praat de minister niet naar de mond. Ik wil juist sparren. En een sterke minister zoekt dat ook op'
In de ogen van het publiek is die strategie een negatieve benadering in de zin van ‘bij ministeries zijn ze altijd bezig om die minister uit de wind te houden’. Dat hoort er inderdaad bij, legt Vonno uit, maar zo negatief is het niet. ‘Ik ben bezig om te zorgen dat mijn minister zo goed mogelijk kan functioneren in rust op haar beleid. Maar dat wil juist niet zeggen dat ik de minister naar de mond praat, maar dat ik de minister eerlijk adviseer. En een sterke minister zoekt dat ook op, is mijn ervaring. Ik wil juist sparren, want je wordt er zelf ook sterker van, als je alle argumenten voor en tegen krijgt.’ Soms wordt vanuit een politieke positie een keuze gemaakt die niet Vonno’s keus is. ‘Als dat een democratische keuze waar goed over is nagedacht, dan ga ik die ook helemaal proberen te verkopen.’
Er wordt weer gelachen
‘Wat ik terug krijg van mijn mensen is dat het gezelliger is geworden sinds ik er ben. Dat er weer gelachen mag worden op de gangen. Dat het minder verkrampt is geworden. Ik ben erg van ‘management by walking around’. Ik ga even naar iemand toe. Als iemand jarig is, persoonlijk een handje te geven, ik houd dat ook bij. Toen ik begon in mijn nieuwe baan heb ik met elke medewerker een uur ingepland om gewoon te kijken, wie ben je, hoe is je thuissituatie.'
Het is gezelliger geworden sinds ik er ben. Er wordt weer gelachen op de gangen'
'Als je niet tijd en energie investeert in de mensen en ze niet serieus neemt, gaat de inhoud ook niet goed. Destijds kreeg ik daar van sommigen kritiek op. Die zeiden: waar ben je nu mee bezig? Dat kost je je hele agenda. Ik zei: ik geloof daar in. Dat heb ik geleerd door mijn werk op ambassades waar je met lokale mensen werkt, mensen uit een andere cultuur, die moet je eerst leren kennen.’
Vrouwen als medestander
In het Haagse lijken er veel vrouwen aan de top te zitten; ministers en staatssecretarissen. Maar de in de lagen daaronder zijn mannen in de meerderheid. Vonno is ‘als vrouw en ook leidinggevende’ bewust bezig met dit onderwerp. ‘Vrouwen help ik altijd; ik zie ze als medestander en niet als concurrent. Want ik vind dat vrouwen daar mee moeten beginnen: zie de vrouwen om je heen en als het nieuwe girls network. Veel vrouwen in Nederland doen dat nog niet goed genoeg. Er valt nog veel te winnen, zeker in de bestuurlijke omgeving.’
Dit is het tweede interview in een serie over talent en leiderschap in Nederland. De komende weken volgen nog meer afleveringen, voorafgaand aan de Big Improvement Day. Op die dag, 19 januari 2016, worden ook de resultaten van het kwantitatieve deel van het Nationaal Leiderschapsonderzoek bekend gemaakt, dat dit jaar in het teken staat van het thema 'Talent'.
