We houden krampachtig vast aan onze oude kaarten, stelt Margaret Wheatley. Alleen ‘krijgerschap’ kan ons nog eruit redden.
Het is een chaotische wereld waarin wij leven en het wordt alleen maar erger. Het is geen vrolijke boodschap die bijna 300 managers deze maartse vrijdagmiddag op Nyenrode ontvangen. De toegenomen werkdruk, bureaucratie en continue afleiding zorgen voor stress en uitputting van talloze getalenteerde mensen. Sterker nog, we stevenen gegarandeerd af op onze ondergang als we zo doorgaan. ‘Er zijn twee mogelijkheden: jullie worden vanmiddag óf acuut depressief óf geïnspireerd door mijn verhaal.’
De snel veranderende wereld
Aan het woord is de Amerikaanse organisatiedeskundige Margaret Wheatley (72), een van de invloedrijkste managementfilosofen ter wereld. Zij schreef verschillende bestsellers over leiderschap en organisatieontwikkeling. Vorig jaar kwam van haar hand Ver van huis: nieuwe moed in deze dwaze wereld uit. In 1992 werd zij bekend met de in 18 talen verschenen bestseller 'Leiderschap en de nieuwe fysica'. Ze bestudeerde de afgelopen 40 jaar talloze organisaties, van het leger via multinationals tot kleine Aboriginaldorpen. Al deze uiteenlopende groepen mensen worstelen volgens haar met dezelfde dilemma’s: hoe bied je het hoofd aan de snel veranderende wereld en behoud je niet alleen je effectiviteit, maar ook je integriteit?
Vertrouwen en authenticiteit
Op uitnodiging van de businessschool in Breukelen kwam ze naar Nederland. Daar vertelt ze over de twee onderwerpen die volgens haar de Nederlandse managers het meest bezighouden: vertrouwen en authenticiteit. Wie zichzelf durft te zijn en zichzelf kan vertrouwen heeft kracht, is haar overtuiging. ‘Je kunt pas een krachtig leider zijn als je weet wie je bent. Als je steeds op anderen wacht voor aanwijzingen en niet beschikt over een moreel kompas, krijg je het vrij lastig.’
Wie heeft alle eigenschappen in huis?
Wie weet wanneer zijn werkdag eindigt, vraagt ze aan de zaal. Nooit, is het antwoord. Is er nog iemand die denkt dat hij over 5 jaar hetzelfde werk doet? Nee. De antwoorden maken het haar volstrekt duidelijk: we zijn verdwaald. Wat voor leiderschap is in deze tijd dan het hardst nodig? De managers in de zaal roepen dat er eigenschappen nodig zijn als goed kunnen luisteren, dienstbaarheid, verantwoordelijkheid, authenticiteit, visionair zijn. Maar of zij ook iemand kennen die al deze eigenschappen in zich heeft? Nee, dat dan weer niet. En ze zien dit soort leiderschap helaas ook nauwelijks in hun organisatie.
Afgehaakt en cynisch
Wat voor leiders zijn jullie dan zelf, vraagt zij vervolgens. ‘Zijn jullie eerder leiders die het gevecht aangaan, dingen willen repareren, wanhopig raken bij tegenslag, uitgeput zijn of gewoon weglopen als het moeilijk wordt?’ Wheatley zegt steeds meer leidinggevenden te zien ‘die zijn afgehaakt en cynisch worden’. ‘Als Amerikaan kan ik jullie de toekomst voorspellen: er komen steeds grotere tv’s in onze huizen. Hoe slechter het buiten gaat, hoe groter de tv’s worden. We trekken ons steeds meer terug uit de wereld.’ En dat is nou juist wat wij niet moeten doen, zegt ze: afhaken of afleiding zoeken. We moeten de wereld onder ogen zien zoals die is: onvoorspelbaar en onbeheersbaar. ‘Het heeft geen zin om met oude kaarten te werken als we verdwaald zijn geraakt.’
Een neerwaartse spiraal
Ze gelooft niet dat meer kennis tot beter gedrag zal leiden, vertelt ze in een interview voorafgaand aan haar lezing. ‘Het is een neerwaartse spiraal. Ondanks alle kennis zijn we er niet op vooruitgegaan. Crisissen stapelen zich op en lijken onbeheersbaar en te complex. Ik zie nog wel leiderschap, maar nauwelijks in het bedrijfsleven. Ik heb het bedrijfsleven eigenlijk al een tijd geleden opgegeven.' De ellende begint en eindigt met onze mechanische kijk op de wereld, is haar overtuiging. ‘We denken echt dat we de wereld beter begrijpen als we haar grondig analyseren. Het is een van de grootste denkfouten om succesvolle relaties of organisaties te bestuderen en te ontleden en dan te denken dat je een succesrecept kunt ontdekken. Alles hangt met elkaar samen en reageert weer op elkaar. De een maakt verrukkelijke taarten op basis van een recept, de ander doet precies hetzelfde en het smaakt nergens naar.’
De machine van Philips
Ze verwijst naar het coverinterview van Management Team dat op tafel ligt met Philips-ceo Frans van Houten. ‘Hij zegt hier dat Philips een machine moet zijn. Wat zegt dat over zijn kijk op de organisatie? Zijn de medewerkers dan productie-eenheden of machineonderdelen? Je hoort en ziet dit taalgebruik vaak in het bedrijfsleven. Het is onmenselijk, mechanisch en typerend voor onze tijd. Organisaties moeten ‘lean mean fighting machines’ zijn. Het gaat om cijfers en medewerkers zijn FTE’s. Ik word vaak gebeld door bedrijven die meer productief en innovatief willen zijn. Dat is terecht, maar de vraag hoe je er gaat komen wordt een beetje vergeten.’
Betrokkenheid van medewerkers
Het ging en gaat volgens Wheatley in de eerste plaats nog steeds over engagement en betrokkenheid van medewerkers. Er is overweldigend bewijs dat productiviteit omhoog gaat als de betrokkenheid stijgt en medewerkers hun eigen werk kunnen organiseren. Waarom gebeurt dat dan onvoldoende? ‘Vergis je niet, het gaat nog heel vaak gewoon over macht. Veel mensen vinden zichzelf belangrijker of beter dan anderen.’ Hetzelfde geldt ook voor topbeloningen waar bestuurders honderden keren meer verdienen dan een medewerker. ‘Het heeft geen zin om het te hebben over of zoiets fair is of niet. Het is duidelijk dat sommige bestuurders zichzelf meer waard vinden dan anderen. En ik denk ook dat het hun simpelweg onverschillig laat. Het maakt niets uit. Ze hebben geen enkele behoefte zich in anderen te verplaatsen. Veel managers zijn al op de businessopleiding vooral bezig met hun carrière en beloningen. Ze willen zo snel mogelijk zoveel mogelijk geld verdienen. Dat vinden ze gewoon het belangrijkste. De elite is meestal vooral met zichzelf bezig.’
Onvoorspelbare omgeving
Veel leiderschap maakt duidelijk dat er onvoldoende vertrouwen in medewerkers is, zegt ze. ‘De omgeving is onvoorspelbaar geworden en veel zaken waar je geen controle over hebt als leider kunnen het bedrijf vernietigen. De reactie is toch nog te vaak om alsnog controle te willen uitoefenen op zaken waar je juist geen controle over hebt. En dat zijn mensen. Ook moeten er steeds meer rapporten worden geschreven en moet meer werk verricht worden in minder tijd met minder middelen. Ik hoor van veel managers overal ter wereld dat ze meer tijd besteden aan het schrijven over hun werk dan aan het uitoefenen ervan. Een Intel-bestuurder die ik sprak vertelde dat hij nu toestemming aan de raad van bestuur moet vragen voor reizen van 500 dollar. Denk je niet dat zo iemand zich beter kan bezighouden met de toekomst van het bedrijf? Het is niet alleen vermoeiend, maar je kunt er ook heel boos om worden, omdat je simpelweg niet wordt vertrouwd en klein wordt gehouden. Het wantrouwen is groot en daardoor hebben we bureaucratieën geschapen waarin mensen bedrijfsonderdelen zijn. We behandelen medewerkers als kinderen. En als mensen afhaken, zeggen we ‘zie je wel, medewerkers zijn niet te vertrouwen’ en dan is de cirkel weer rond. Er is zoveel cynisme in het bedrijfsleven en iedereen werkt twee of drie keer zo hard als ooit tevoren.’
Dolgraag je best blijven doen
Tegelijkertijd zie je volgens haar dat al die mensen elke dag naar hun werk blijven gaan ondanks alle reorganisaties en toegenomen werkdruk. ‘Medewerkers willen dolgraag hun best doen en een positieve bijdrage leveren. Daar ben ik van overtuigd. Maar als je jarenlang bent gecontroleerd, kun je niet ineens de deur open zetten en verwachten dat ze blij zijn met de vrijheid en verantwoordelijkheid. Als je veranderingen wilt in je organisatie zul je als leider de medewerkers ook moeten begeleiden. Bepaal met elkaar hoe je wilt samenwerken en wat de belangrijke criteria zijn.’ Wat haar definitie van leiderschap is? Die geeft zij liever niet. Daarmee doe je zo’n groot onderwerp tekort, zegt ze. Maar vooruit, ze wil best wat over leiders zeggen. ‘Denk eens terug aan de leiders die jij uit jezelf bent gevolgd in je leven. Wat waren hun eigenschappen? Hoe voelde jij je in hun aanwezigheid? Het zijn bijna altijd mensen met moed, wijsheid, een gevoel voor humor, een klein ego, ze zagen talent en potentieel in jou en zij hadden vertrouwen. Daarnaast stelden ze ook uitdagende doelen en waren zij gedisciplineerd.’
We zijn verdwaald
Het is cruciaal om onze ogen te openen en te onderkennen dat we verdwaald zijn, vindt Wheatley. ‘Pas als je toegeeft dat je het ook niet meer weet of bang bent en onzeker, kun je weer helder denken. Ik vraag daarom aan leiders hoe zij willen leidinggeven in deze tijden en of ze bereid zijn om op een krachtige en positieve manier in het leven te staan. Of zij een organisatie willen bouwen waarbij de talenten en vaardigheden van medewerkers worden benut. Het krijgerschap dat ik voor ogen heb gaat over moed, niet over agressie, over wijsheid en niet over kennis, over verantwoordelijkheid nemen en niet schuld uitdelen, over mededogen in plaats van oordelen. To create islands of sanity in an insane world. Het is niet makkelijk om te doen, daarom zeg ik er ook bij dat je een bewuste beslissing moet willen nemen.’
Er moet ruimte ontstaan
Leidinggevenden moeten volgens Wheatley er weer voor zorgen dat medewerkers kunnen nadenken, dat er ruimte ontstaat, de werkdruk afneemt en onze verbeelding en creativiteit worden aangewakkerd. Dat doe je niet door nog harder te werken, maar door juist meer afstand te nemen, een tijd wat te lezen of te mediteren. ‘We zijn de hele dag door bezig met informatie tot ons te nemen, maar kunnen ons nauwelijks meer ergens op concentreren. Maar ons brein kan zich razendsnel aanpassen. We hebben steeds minder tijd, maar zijn niet bepaald effectief. Weet je dat de telegrafist van de Titanic meerdere waarschuwingen kreeg over het naderende ijs? En weet je wat zijn antwoord was? Shut up, I’m busy… Het is om te lachen als het niet zo treurig was.’
Vragen voor managers om te reflecteren:
1) Hoe uitgeput ben je op dit moment?
2) Hoe vaak voel je je gestrest of gespannen?
3) Hoe zijn je relaties op het werk, met vrienden en familie?
4) Hoe vaak ben je boos of gefrustreerd?
5) Hoe vaak ben je afgeleid of heb je last van geheugenverlies?
6) Hoe snel verwijt je anderen iets?
7) Als je zo nog een jaar doorgaat, wat ben je dan voor iemand?
