Nederland telt 1,4 miljoen managers. Het kunnen er ook 0,9 miljoen zijn. Of 1,7 miljoen. Een exact aantal is moeilijk te geven. Dat heeft alles te maken met de inflatie van het begrip 'manager'. Wie vroeger 'verkoper' was, heet tegenwoordig 'sales manager'. In die functie komt de term 'account manager' ook voor, maar van een werkelijk onderscheid is zelden sprake. Heel wat werknemers die saneringsoperaties en bezuinigingsgolven hebben overleefd, mogen zich tegenwoordig 'project manager' noemen. Ook zo'n categorie.
Je zou denken dat een manager zich bezighoudt met regelen, besturen, controleren en leidinggeven, en dat hij het uitvoerende werk heeft uitbesteed aan zijn ondergeschikten. Die klassieke definitie staat op gespannen voet met de Angelsaksische naamgeving voor wat wij een 'topmanager' (of 'topman') noemen, de chief executive officer, letterlijk de 'hoofduitvoerder', degene die door zijn commissarissen en aandeelhouders wordt afgerekend op de uitvoering van het beleid. Vanzelfsprekend houdt hij zich ook bezig met regelen, besturen, controleren en leidinggeven, maar die taken staan volledig in dienst van zijn hoofdbezigheid, namelijk het uitvoeren van het bedrijfsbeleid.
Daar ligt een nadrukkelijke parallel met de onderste laag managers, zeg maar de ploegbaas, of het afdelingshoofd, of nog gewoner: de chef. Ook die moet regelen, besturen, controleren en leidinggeven, maar ook dat zijn afgeleide taken van zijn voornamelijk uitvoerende werkzaamheden, op micro-niveau wel te verstaan. Het gaat hier om een – nog steeds – aanzienlijke groep 'ondermanagers', wier wortels meestal op de werkvloer liggen. Zelden worden zij afgerekend op hun resultaten.
Resteert de groep managers die ergens tussen basis en top in verkeren, de middenmanager, of 'lagere-hogere manager'. God weet hoeveel het er zijn, in Nederland toch zeker enkele tienduizenden. Bovendien neemt hun aantal toe. De afgelopen jaren heeft het bezuinigingsmes vooral de groep 'ondermanagers' getroffen. Een flink deel van de spreekwoordelijke leemlaag is daarmee weggesneden. Sommige verlichte bedrijven vervingen die leemlaag door zelfsturende teams. Dat schijnt nog te werken ook.
Haast onmerkbaar heeft het grijze gilde van middenmanagers zich vermenigvuldigd. Het snijden aan de onderkant heeft geleid tot een onstuitbare groei van de tussenlaag. Verderop in dit nummer noemt Berenschot-onderzoeker Janka Stoker dat de bufferzone tussen werknemers en hoger management, zowat de laatste hiërarchische laag in de platte bedrijfsorganisaties van vandaag de dag.
Dit is een hoogst zorgwekkende ontwikkeling. In wezen bekleedt de middenmanager een spagaatfunctie: hij ontvangt leiding van de hoofduitvoerder, terwijl hij zélf leiding dient te geven aan de onderuitvoerders. Hij is volledig vrijgesteld van uitvoerend werk – daar zit hem nu juist het probleem.
De middenmanager is verworden tot 'doorgeefluik '. Hij moet ervoor zorgen dat beslissingen van de top aan de basis worden uitgevoerd. Dat is onbegonnen werk, want van uitvoerende taken heeft de middenmanager meestal geen kaas gegeten. En dat frustreert, vooral op de werkvloer.
De middenmanager is een paper pusher. Nu eens brengt hij informatie van a naar b, dan weer stuurt hij gegevens van z naar y. Dat doet hij de hele dag door, met al zijn tienduizenden functiegenoten, tegen een doorgaans heel behoorlijk salaris.
Vaak gaat die handeling als volgt: de top besluit dat er ergens aan de basis ingeleverd moet worden, en maakt de middenmanager daar per memo of e-mail op attent; dat bericht zendt het doorgeefluik naar de laagste managementlaag, meestal met de toevoeging 'kijk hier eens naar'; ooit rolt daar een oplossing uit, ontwikkeld op die plek waar men kijk op de zaken heeft – de basis; de toegevoegde waarde van de middenmanager schuilt in het feit dat hij er zorg voor draagt dat die oplossing de top weer bereikt.
Als u zich ooit heeft afgevraagd waarom beslissingen in grote ondernemingen zo lang op zich laten wachten, wendt u zich dan tot de middenmanager, de bufferzone van het bedrijf. In een tijd waarin snelheid van handelen dé concurrentiefactor is, waarin het listig benutten van informatienetwerken het onderscheid bepaalt tussen slagen of falen, kunnen paper pushers gemist worden als kiespijn.
De middenmanager bekleedt een non-functie, ook al is die opgekalefaterd met allerlei modernistische schijn-verantwoordelijkheden zoals people management, coachend leiderschap en integraal management. Alleen al het feit dat misschien één op de vijfhonderd middenmanagers het ooit tot topmanager schopt, geeft te denken. Een interessante onderzoeksopdracht voor Berenschot om eens uit te vinden wat voor persoon dat is. Dikke kans dat het hier gaat om iemand die in zijn amorfe functie is blijven vasthouden aan uitvoerend werk.
