De prestatiebeloning rukt in snel tempo op onder de Nederlandse manager. Maar niet tot ieders tevredenheid. “Het gaat om veel geld, maar achteraf is vaak niet duidelijk hoe goed je je werk hebt gedaan.”
Managers van ABN Amro zijn goed, maar niet goed genoeg in de ogen van topman Rijkman Groenink. “Wij weten dat het nog beter kan,” zei hij bij de presentatie van de halfjaarcijfers vorig jaar. Leidinggevenden bij de bank weten inmiddels waar die conclusie toe heeft geleid: zij zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de klinkende resultaten die de bank zichzelf en haar aandeelhouders in het vooruitzicht heeft gesteld. Maximalisatie van de aandeelhouderswaarde is voortaan de primaire, allesbepalende doelstelling.
Managers die naar behoren bijdragen aan het slagen van die missie, worden rijkelijk beloond. Falen zij, dan ziet het er somber voor hen uit. Groenink: “Bij de beoordeling en honorering van onze managers zullen wij sterk kijken naar hun bijdrage en waardecreatie. Dit komt onze aandeelhouders, cliënten en medewerkers ten goede.”
Dat is even wat anders dan de leidinggevenden bij de bank gewend zijn. Sinds 1 januari is een niet-onbelangrijk deel van hun inkomen plotseling afhankelijk van de bijdragen aan de strategische doelen. Jochum van de Laarschot, woordvoerder ABN Amro: “De computer rekent uit hoe groot de individuele bijdrage is en hoe die zich vertaalt in de hoogte van de bonus. Natuurlijk wordt er ook rekening gehouden met de omstandigheden. Als een markt in elkaar zakt, kun je een manager daar moeilijk voor verantwoordelijk stellen. Dan wordt de formule aangepast.”
De eerste grote afrekening volgens dit nieuwe beginsel is nog niet aan de orde. Nog geen paniek dus. Maar wat als de winst van de bank straks tegenvalt? Dan moeten niet alleen de aandeelhouders een financiële tegenvaller verwerken, ook de managers moeten inleveren. “Het is nog een beetje vroeg om te weten hoe de managers dit ervaren,” vervolgt Van de Laarschot. “Maar zo'n beloningssysteem spreekt je aan of niet. In dat laatste geval zou je je moeten beraden op je positie bij deze organisatie. Het is echter nog niet zo dat honderden managers zijn weggelopen.”
De expliciete afrekencultuur van ABN Amro komt niet uit de lucht vallen. Managers gaan de echo van hun prestaties in hun portemonnee voelen. In de hoogste kringen gebeurde dat al jaren, maar het sijpelt nu door tot de lagere echelons. Ook middle managers moeten zich tegenwoordig verantwoorden voor hun daden. De hoogte van hun salaris is mede afhankelijk van hun prestaties.
Loonzakje
Bijna de helft van de Nederlanders ziet prestatieloon zitten, zo bleek vorig jaar uit onderzoek van het bureau R&M, Research and Marketing. Zelfs de vakbonden, traditionele tegenstanders, staakten hun verzet. Bolwerken van tegenstand, zoals het personeel van Philips dat zich hardnekkig verzette tegen prestatieloon, zwaaien één voor één met de vlag.
Werkgevers zijn voorstanders van prestatieloon omdat de relatie tussen de prestatie van het personeel en de loonsom zichtbaarder wordt. Men denkt dat managers die verantwoordelijk zijn voor het resultaat meer affiniteit met de organisatie en hun werk hebben én dus beter hun best doen.
Managers moeten dan wel weten aan welke verwachtingen zij moeten voldoen. En horen daar duidelijk op te worden afgerekend. Sommige bedrijven, vooral in de nieuwe economie, zijn daar zeer enthousiast mee bezig. Bij The Vision Web is het stellen van doelen en het afrekenen van medewerkers een zaak van het personeel zelf. Medewerkers bepalen hoe groot ieders loonzakje wordt. Wie niet aan de norm voldoen, wacht het gat van de deur. Helder en duidelijk in elk geval.
“Elk businessproject krijgt een bedrag dat het team naar eigen inzicht mag gebruiken,” zegt Margot Verhaagen van The Vision Web. “Het team spreekt onderling af aan welke doelen het werkt. In mijn team zijn groei en profilering als belangrijke doelen geformuleerd. Afspraken over taken en verantwoordelijkheden worden door de groep vastgelegd. Bij het vaststellen van de bonus komt het hele team bij elkaar en gezamenlijk bepalen we wat iedereen krijgt.”
Managers die zich committeren aan bepaalde doelstellingen moeten op gezette tijden met hun billen bloot. “Ik beoordeel teams op wel veertien doelstellingen, van kwaliteitszorg tot ziekteverzuim,” zegt directeur Jeroen de Bree, lid van de directie van levensmiddelengroothandel Sligro. “Op mijn beurt leg ik weer verantwoording af aan mijn algemeen directeur. “Ook ik heb doelstellingen waar mijn bonus voor een deel van afhangt. Een ander deel is afhankelijk van de prestaties van het bedrijf. Voor de medewerkers hebben we de doelstellingen zo kwantitatief mogelijk gemaakt, zodat ze objectief meetbaar zijn. Daarover hoeven we dan niet in gesprek. Mijn doelstellingen zijn kwalitatiever van aard. Over de beoordeling discussieer ik met mijn directeur. Ik vind dat je erover moet kunnen praten als je het niet eens bent met elkaar. De kwaliteit van dit gesprek bepaalt wat mij betreft de kwaliteit van de beoordeling.”
Schaduwzijde
Het lijkt fantastisch, prestatiebeloning. Geef managers de ruimte en betaal hen naar gelang hun inzet en resultaten. Maar hoe meer de afrekencultuur oprukt, hoe meer de schaduwzijden zichtbaar worden. Een manager wordt op steeds meer aspecten van de bedrijfsvoering afgerekend. Was hij eerst alleen verantwoordelijk voor omzet en productie, het lijstje met doelen groeit in hoog tempo. Zo is de gemiddelde manager steeds vaker verantwoordelijk voor beheersing van het ziekteverzuim, scholing van medewerkers, ontwikkeling, innovatie, kwaliteitszorg, arbeidsomstandigheden, werknemerstevredenheid, tijdmanagement, personeelsbezetting en -verloop, het voeren van functioneringsgesprekken, teambuilding en klantenservice.
Die groeiende lijst maakt het schier onmogelijk een maximale bonus te behalen. Er rammelt altijd wel iets aan de bedrijfsvoering. Niet iedereen is het daarmee eens. “Ik heb ook in gewone bedrijven gewerkt. Een systeem van verantwoordelijkheid als dit is wel heel erg wennen,” geeft Verhaagen van The Vision Web toe. “Het geeft veel vrijheid, maar die kan ook een keerzijde hebben. Er zijn wel eens mensen ontevreden en er komen ook ruzies over de beoordeling en de toekenning van de bonussen voor.”
Veel managers pikken het niet als er aan hun inkomen wordt gemorreld; ze gaan druk uitoefenen op hun meerderen om bakzeil te halen. De onderliggende beoordeling is vaak onderwerp van discussie en zelfs conflict. De sfeer kan er zelfs door bederven. “Er ligt steeds meer druk op de schouders van de managers,” erkent Marius Rietdijk van adviesbureau Rietdijk Performance Management. “Het is vooral een probleem dat de beloning pas volgt over een aantal maanden of zelfs een jaar later. Het gaat vaak om veel geld, maar achteraf is niet altijd duidelijk hoe goed je je werk hebt gedaan. Het liefst wil je per dag weten of je goed hebt gepresteerd. Maar zover is het beoordelingssysteem nog niet.”
Door een gebrekkig inzicht in de gestelde verwachtingen en het eindoordeel, kan het verantwoordelijk stellen van managers zelfs averechts werken. In plaats van beter gaan ze slechter presteren. Fred Koskamp, afdelingshoofd bij machinefabriek Nedap, heeft op zijn eigen afdeling gezien hoe te hoge verwachtingen de moraal ondermijnden. “Wij hebben geprobeerd mensen te motiveren door positief te reageren als zij iets goed deden. Aanvankelijk werkte dat. Maar ik zag ook dat alles in elkaar zakte op het moment dat de doelen te ver weg lagen en dus onhaalbaar waren. Het is beter kleine, haalbare doelen te formuleren en zo stapsgewijs naar een groter doel te streven.”
Maar zo gaat het niet altijd. Bedrijven eisen in deze tijd van hevige concurrentie topprestaties van hun managers. Tot voor kort ging dat goed, maar nu de economie in tempo afneemt, raken veel doelen uit het zicht. Bij de Nederlandse Vereniging voor Management (NIVE) signaleert men dan ook managers die tobben met de afrekencultuur.
“Kijk naar de dotcombedrijven en alle voorspellingen over de resultaten,” zegt algemeen directeur Maarten van Daalen. “Die zijn niet uitgekomen. Dat geldt ook voor competenties van managers. Je kan wel inschatten dat zij in staat zijn bepaalde resultaten te halen, maar die verwachtingen hoeven niet altijd reëel te zijn.”
De meeste bedrijven die hun managers afrekenen op hun prestaties, weten ondertussen hoe ingewikkeld dat is. Veel managers vinden afrekenen geen lolletje en alleen als ze een flinke bonus krijgen is het leuk om afgerekend te worden. Een solide afrekencultuur vraagt om heldere afspraken vooraf en een zuivere beoordeling achteraf.
“Bij ons is de jaarlijkse vaststelling van het salaris en een zogenaamde exceptional performance-bonus afhankelijk van iemands presteren,” vertelt Erna van Bruggen, adjunct-directeur marketing, communicatie en recruitment van CMG. “Ik stuur een team van twintig mensen aan. Op mijn beurt leg ik verantwoording af aan mijn directeur. Het is mij nog nooit overkomen dat ik een negatieve eindbeoordeling heb gekregen. Maar ik heb wel eens meegemaakt dat ik ben gewezen op zaken die ik zou kunnen verbeteren. Meerdere keren per jaar ga je met je leidinggevende in gesprek om te kijken hoe het gaat. Je moet in de gelegenheid zijn om aan te geven of te horen als doelstellingen veranderen. Anders verlies je het contact met elkaar. De uiteindelijke beoordeling mag ook nooit een verrassing zijn.”
Knallende deuren
Niet alleen intensief contact is een belangrijke voorwaarde voor prestatiebeoordeling, er moet ook rekening worden gehouden met de omstandigheden. Managers moeten over de juiste instrumenten beschikken om hun afspraken na te komen. Koskamp van Nedap wordt zelf ook afgerekend op resultaten. “Ik probeer de doelen te kwantificeren,” zegt hij. “Je kunt daarin heel ver gaan. Welzijn, productiviteit, je kunt het allemaal herleiden tot meetbare indicatoren. Bij elke interventie op de bedrijfsvoering kan ik dan ook zien wat het effect is op die indicatoren.”
Maar het valt zelfs onder ideale omstandigheden niet mee om de verantwoordelijkheid van iedere manager voor het eindresultaat exact te achterhalen. Organisaties veranderen om de haverklap, de omstandigheden wijzigen voortdurend en gestelde doelen zijn soms al achterhaald voordat ze zijn opgeschreven. Hoe groter het aantal doelen dat een manager moet halen, hoe groter de kans op verwarring.
Geen wonder dat lang niet iedereen het pikt als de beoordeling negatief uitvalt. Slaande ruzies, vuisten op tafel en knallende deuren zijn geen uitzondering. “Het zijn de moeilijkste gesprekken,” verzucht Van Bruggen van CMG. “Je maakt inderdaad wel eens situaties mee die niet zo lekker lopen en dan vinden er heftige gesprekken plaats. Maar ook die moet je positief zien te sturen. Het is een kwestie van luisteren en het bespreekbaar maken van bepaalde onderwerpen. Ook ik heb wel eens een andere mening dan mijn manager als het over mijn prestaties gaat. Het probleem is dat een prestatiebeoordeling niet objectief kan zijn. Je kunt het alleen objectiveren door concrete afspraken te maken. Maar zelfs dan blijft er een subjectief element meespelen. Dan krijgen we een open discussie en dat moet kunnen. Het is niet zo dat ik het oordeel van mijn manager moet accepteren alleen omdat hij het zegt. Hij moet het wel kunnen onderbouwen.”
Het is dus voorzichtig manoeuvreren, veel praten, luisteren en vooral administreren. Gemaakte afspraken moeten immers zijn terug te vinden. Het maakt dat prestatiebeoordeling zelden als een lolletje wordt ervaren door managers.
“Het toekennen van vaste periodieken, die worden bepaald door opleiding, leeftijd en aantal dienstjaren is veel makkelijker,” zegt Hans de Cocq van Delwijnen, human resources manager van Compaq Nederland. “Maar prestatiebeloning past beter in de tijdgeest. Mensen willen zich kunnen onderscheiden en door ze verantwoordelijkheid te geven, worden zij daartoe in staat gesteld. Een collectief beoordelingssysteem is wellicht makkelijker te managen, maar voor individuele medewerkers is het ook makkelijker om uit de pas te lopen.”
Compaq hanteert een duidelijk systeem om verantwoordelijkheden voor het management vorm en inhoud te geven. Met elke manager worden afspraken gemaakt over te halen doelen en die worden op papier gezet. Naderhand wordt gekeken of de betrokkenen zich aan de afspraken hebben gehouden. Via cursussen, workshops en informatie op intranet worden managers in staat gesteld om hiermee om te kunnen gaan.
“Wij formuleren doelen die heel goed te operationaliseren zijn,” vervolgt De Cocq. “Die worden per werknemer vastgelegd in een performanceplan en een ontwikkeltraject. Gedurende het jaar wordt de voortgang geëvalueerd, of de doelen nog haalbaar zijn of moeten worden bijgesteld. Later in het jaar vindt dan de uiteindelijke beoordeling plaats. De basis van dit systeem is het goed formuleren van de doelen. Wij proberen het hele proces zo te schrijven dat de managers en medewerkers zich er in kunnen vinden.”
Als dit systeem goed wordt uitgevoerd is het aantal doelen waarop een manager wordt afgerekend niet meer zo relevant, meent De Cocq. “Het kunnen er makkelijk tien zijn en zelfs wel vijftien,” zegt hij. “Of het goed uitpakt is sterk afhankelijk van de kwaliteit van het management. Dat bepaalt hoe tevreden de mensen zijn over dit systeem.”
Weerbarstige werkelijkheid
Goed management is bij veel bedrijven de valkuil van het afrekensysteem. Van elke manager of medewerker moet een behoorlijke administratie worden bijgehouden over afspraken, evaluaties, tussentijdse veranderingen, eindoordelen, consequenties en vervolgafspraken. Van veel leidinggevenden is dat te veel gevraagd. Zij kennen elkaar vaak te goed om zo formeel om de tafel te gaan zitten. Tussentijdse gesprekken vinden zij niet altijd nodig en elkaar de waarheid zeggen is niet gemakkelijk.
Bij Compaq moet elke afrekening daarom schriftelijk worden onderbouwd en overlegd. Dat is nog wel eens slikken voor veel managers. “Ik krijg wel eens mensen aan de telefoon die mij proberen over te halen een paar procent erbij te doen,” zegt De Cocq. “De bonus is hun min of meer al toegezegd door hun leidinggevende. Maar dat gaat niet door op het moment dat hun manager hierover schriftelijk moet rapporteren.”
Hoewel hiermee vriendjespolitiek valt uit te sluiten, werkt zo'n systeem bureaucratie in de hand en daar zijn managers al helemaal niet blij mee. Menige organisatie is dan ook voortdurend bezig om te schaven aan het beoordelingssysteem zodat het even betrouwbaar als populair wordt.
DSM bijvoorbeeld gaat haar beoordelingssysteem bijstellen naar aanleiding van misnoegen in het management. “Het huidige systeem is qua karakter nogal administratief,” zegt woordvoerder Gerard van der Zanden. “Onze managers geven aan dat er meer energie voor nodig is om er een managementinstrument van te maken.” Ook de doelen waarop managers worden afgerekend veranderen. “Wij willen het aantal doelen beperken tot maximaal drie of vier,” vervolgt Van der Zanden. “Zo vermijden we versnippering en krijgen managers een betere focus op de gestelde doelen. De performance van managers moet meer integraal worden beoordeeld. Daarbij zijn zaken als output, competenties en employability van belang.”
Hoe goed een beoordelingssysteem ook is, de theorie is altijd veel mooier dan de weerbarstige werkelijkheid. Een verkeerde balans tussen betrouwbaarheid en gebruiksvriendelijkheid leidt al snel tot ongenoegen of verkeerde beslissingen. Hoewel bedrijven hun mond vol hebben over het afrekenen op resultaten, lijkt er vooralsnog geen grote toekomst te zijn weggelegd voor de afrekencultuur. Veel te riskant.
“Vooral de jongere managers nemen afscheid als zij het niet zien zitten,” zegt Van Daalen van NIVE. “Veel bedrijven zeggen wel dat ze meer gaan afrekenen op prestaties, maar ze doen het niet. Vaak bewijzen ze alleen maar lippendienst. Als manager beoordeel je niet alleen anderen, je wordt zelf ook beoordeeld. Reken je hard af, dan word je zelf ook hard afgerekend. Daar voelt niemand voor en daarom gebeurt het ook niet zo vaak als wordt gezegd.”
