Dat voelt een manager steeds vaker in zijn bonus. Bedrijven denken dat ze het ziekteverzuim omlaag krijgen als zij managers er voor laten opdraaien. Managers zelf zijn niet onder de indruk. “Ik wil hier best op worden afgerekend.”
De eerste keer dat ik bij een zieke medewerker op bezoek ging, heb ik mij heel goed voorbereid. Hij was er erg aan toe en het was duidelijk dat hij niet meer kon terugkeren in dezelfde functie. Het heeft me een serie gesprekken gekost om die boodschap over te brengen. Uiteindelijk heeft mijn medewerker begrepen dat het in het leven niet alleen draait om die baan.” Maarten Putz, hoofd van de afdeling management development van de Rabobank, verdient met de zorg voor zieke medewerkers een centje extra. Zijn bonus is voor een deel afhankelijk van de hoogte van het ziekteverzuim bij de bank. Gaat Putz voortaan zieke medewerkers van hun bed lichten? Zo ver gaat het gelukkig niet. “Door ziekteverzuim onderdeel te maken van de bonus, breng je zo'n onderwerp wel dicht bij jezelf,” zegt Putz. “Maar ik wil niet de indruk wekken dat ik nu naar mijn zieke medewerkers ga om ze met een zweep uit bed te halen, uit angst dat ik anders mijn bonus misloop. Het laatste wat ik wil is half zieke werknemers op de werkvloer. Als manager word ik geacht binnen een dag de zieke medewerker te bellen om te vragen wat er aan de hand is en wat er nodig is om weer aan het werk te kunnen. Direct contact met de medewerker is belangrijk, zo toon je als manager betrokkenheid. We weten hoe heilzaam dit is en dat zieken daardoor sneller terugkeren op de werkplek.”
Prikkelen
Het afrekenen van managers op ziekteverzuim binnen de organisatie is meer dan een modegril. In het vorig jaar van kracht geworden Arbo-convenant Bankwezen hebben de gezamenlijke banken, de overheid en een paar vakbonden afspraken gemaakt over de bestrijding van rsi, werkdruk en ziekteverzuim. Sommige banken zijn ertoe overgegaan hun managers extra te prikkelen in de vorm van een verzuimbonus.
“Ja, die bonus,” vervolgt Putz. “Op het gebied van verzuimpreventie hebben we doelstellingen geformuleerd over ziekteverzuim voor de tophonderd van de bank. Daar hoor ik ook bij.” Ook andere bedrijven zoals DSM, Philips en DuPont houden hun managers verantwoordelijk voor het aantal zieken in de onderneming. “Het schaadt mijn loopbaan als ik slecht met mijn mensen omga,” zegt Ger Wagemans.
Hij is directeur van Chemelot, een serviceunit van DSM. “In ons management-rapportagesysteem is ziekteverzuim sinds de reorganisatie van twee jaar geleden een van de stuurgetallen. Het staat in de topvijf van targets. Met mijn baas en mijn ondercommandanten heb ik de target vastgesteld voor Chemelot. Zodra ik daar dan van afwijk, heb ik iets uit te leggen.”
Dus reageert Wagemans als door een wesp gestoken zodra een van zijn medewerkers zelfs maar een schrammetje oploopt. “Een van mijn medewerkers zit tien dagen thuis met een verzwikte enkel, die hij op het werk heeft opgelopen. Dat kan gebeuren, zou je zeggen. Maar daarmee neem ik geen genoegen en daarom spreek ik er mijn managers op aan. Ik wil weten wat er is misgegaan in het werkproces. Dit soort ogenschijnlijke lulligheden is onderwerp van gesprek in ons managementteam.”
Directeur Wagemans heeft persoonlijk al eens ervaren hoe zulke nauwe betrokken-heid van een baas aanvoelt. “Ik heb me eens ziek gemeld nadat ik van de mountainbike ben gevallen, met mijn ribben op het stuur. Ik ben toen gebeld door mijn baas. Die fietst zelf ook, we snapten allebei dus wel dat zo'n ongeval kan gebeuren. Ger, zei hij, je kan wel in bed blijven liggen maar je kan beter naar fysiotherapie gaan. Dat hielp inderdaad. Ik denk dat ik zonder die tip wat langer thuis zou zijn gebleven.”
Toch doet het een beetje vreemd aan dat managers geld kunnen verdienen door zich zo nadrukkelijk met ziek personeel te bemoeien. Maar steeds meer bedrijven vinden het helemaal niet gek meer. Zij zien persoonlijke aansprakelijkheid van managers als laatste mogelijkheid het ziekteverzuim verder omlaag te krijgen. Pogingen in het verleden, waarbij bijvoorbeeld Arbo-diensten een belangrijke rol spelen, lijken uitgewerkt. Nu is het aan de managers om de verzuimpercentages verder naar beneden te duwen. Sinds recente wetswijzigingen over verzuim en arbeids-ongeschiktheid kunnen alle managers uitrekenen hoe duur zieke werknemers zijn. “Het gaat om ongelooflijke bedragen,” weet Putz. “Je merkt het gewoon in de loonkosten, dat was zeven jaar geleden wel anders. In die zin spelen de recente wetswijzigingen ons in de kaart, want de voordelen van verzuimbeleid worden beter zichtbaar.”
Dreigementen
Rekensommetjes zijn echter niet genoeg om het heilige vuur bij managers te laten ontbranden. Omzet, winst, kwaliteit, tevreden klanten, dat zijn vertrouwde targets. Gezond personeel past niet goed in dit rijtje. Dat moet uiteraard veranderen, vinden bedrijven. Zij proberen hun managers daarin op te voeden. Soms gaat dat niet zachtzinnig. Zoals bij CSU Schoonmaak, die de hoogte van de bonus mede afhankelijk heeft gemaakt van ziekteverzuim. Daar blijft het niet bij. Het bedrijf hangt op alle bedrijfslocaties lijsten op met de namen van alle managers en hun verzuimscores. Managers schrokken zich aanvankelijk een hoedje, vooral degenen van wie de namen onderaan bungelen. Dit soort acties gaat gepaard met dreigementen uit de top. Wie blijft verzaken, wordt uit zijn functie ontheven, riep CSU-directeur Rob Peperzak bij het begin. CSU wilde schoon schip maken. Het verzuim piekte in 1999 tot boven de 10 procent. Pas toen het bedrijf zelf de financiële risico's ging dragen van ziekteverzuim en nieuwe wetgeving voor de WAO in de maak was, merkte de raad van bestuur hoe veel geld er mee gemoeid was. Met dit besef in het achterhoofd werden managers in 2001 financieel aansprakelijk gesteld voor verlaging van het ziekteverzuim. “Hoe lager het verzuim, hoe hoger mijn bonus,” zegt Frank Sampers, districtsmanager bij CSU Schoonmaak. Hij is zijn bonus nog niet één keer misgelopen vanwege het ziekteverzuim. Collega-managers waren minder gelukkig.
“Ik hoor bij de vijf managers met het laagste ziekteverzuim en ik wil hier best op worden afgerekend. Maar de managers met het hoogste verzuim moesten wel even slikken. In het verleden waren we als bedrijf verzekerd voor de financi-ele gevolgen van ziekteverzuim. Een zieke werknemer leverde soms nog meer op dan de kosten die zij maakten door hun afwezigheid.” Verzuimbestrijding had dan ook geen prioriteit bij CSU. Sampers: “Natuurlijk waren we in theorie al verantwoordelijk voor zieke werknemers. Maar niet duidelijk was wat de effecten van verzuim waren en waarvoor je dan precies verantwoordelijk was. Sinds we zelf de financiële risico's van ziekteverzuim dragen, kwamen we er achter dat verzuim wel 10 procent van onze omzet kostte. Nu levert verlaging van het ziekteverzuim bijna nog meer op dan het binnenhalen van een nieuwe klant.” Toch lijken managers niet diep onder de indruk te zijn van de verzuimbonus. De meeste zijn er al aan gewend dat ziekteverzuim in hun portefeuille zit. “Goed, hoe lager het verzuim, hoe hoger de bonus. Maar ik geloof niet dat er managers zijn die zich met ziekteverzuim bezig gaan houden omdat ze dan een hogere bonus denken te krijgen,” stelt Sampers.
Veel belangrijker voor managers is dat reductie van het verzuim de kosten reduceert, waardoor managers betere financiële resultaten halen. Dat klinkt vaak nog sterker door in hun bonus dan een laag verzuim. Sampers: “Wat je merkt is dat het resultaat verbetert als het verzuim terugloopt. Ik hoef minder vervangers te regelen en in te werken en ben minder geld kwijt aan uitzendkrachten. De werksfeer wordt prettiger en dat stimuleert werknemers ook om zich niet zo snel ziek te melden. Ook onze klanten profiteren daarvan. Dat vind ik belangrijker dan mijn bonus.”
Desalniettemin komt het signaal van de persoonlijke verantwoordelijkheid duidelijk over. Steeds meer managers bijten zich vast in het onderwerp waar ze nauwelijks in thuis zijn. “Vorig jaar is de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim van de Arbo-dienst overgeheveld naar de managers,” zegt Pieter van Koesveld, manager bij IBM. Hij geeft leiding aan twintig field people managers, die op hun beurt elk weer een stuk of veertig medewerkers aansturen. “Meer betrokkenheid van managers zou een positief effect hebben op de reïntegratie van zieke medewerkers.
Mijn team en ik wilden deze handschoen wel opnemen. Van de technische regels over bijvoorbeeld de WAO wist ik niets. Ik heb mij echter flink verdiept in de materie en weet nu dat de grootste oorzaak van langdurig verzuim bij mijn medewerkers komt door psychisch oorzaken of door aandoeningen aan het bewegingsapparaat.
Nu ben ik zo ver dat ik bijna alle dossiers van zieken onder de achthonderd medewerkers uit mijn hoofd ken. Een keer per twee maanden overleg ik nu met de Arbo-dienst wat we er verder mee kunnen doen.” Van Koesveld vindt dit werk wel prettig. Hij heeft er nu een instrument bij om de resultaten te beïnvloeden. “Vroeger had ik alleen op administratief vlak te maken met verzuim, maar nu kan ik zelf iets doen om het te verlagen. Hoe minder mensen uitvallen, hoe beter het werkproces verloopt. Daarom kost het mij op de lange termijn ook geen extra tijd. We besteden in het managementteam altijd een paar minuten aan dit onderwerp.”
Bullebak
Managers ervaren verzuimmanagement vooralsnog niet als een hinderpaal, zeker niet als verzuim geen groot probleem vormt. Bedrijven als IBM, Rabobank en DSM scoren goed op dit punt. Managers hoeven zich dan ook nauwelijks zorgen te maken dat ze hun targets niet halen. Dat is echter wel anders als het verzuim hoog is.
“Als managers een hoog verzuim hebben, vinden ze het niet leuk meer,” constateert Rob Gründemann van TNO Arbeid. “Nog minder leuk vinden zij het als ze een afdeling hebben met veel ouderen, vrouwen en laaggeschoolden, groepen waar veel ziekteverzuim voorkomt.” Vooral in het begin, als de manager verzuimmanagement nog in de vingers moet krijgen, is het wel eens hard werken. “Je moet erin investeren,” zegt Putz van de Rabobank. Maar het alternatief is nog erger.
“Als medewerkers niet op hun werk komen, ben je veel tijd kwijt. Zeker op een afdeling die te maken heeft met klanten. Die vragen waar hun vaste contactpersoon is. Er ontstaan snel wrijvingen. Ik heb meegemaakt dat er door ziekte een horde uitzendkrachten rondliep. Slecht is dat, want je kennis op de afdeling sijpelt weg. Collega's die overblijven raken overbelast. Heel kostbaar allemaal.”
Wat verzuimpreventie moeilijk maakt, is niet alleen de tijdsinvestering en de benodigde deskundigheid, maar vooral de persoonlijke noot in het verhaal. Want hoe moet je een doodzieke medewerker vertellen dat hij vanwege het bedrijfsbelang snel beter moet worden? Managers zijn daar niet altijd handig in. Opgejut door scherpte taakstellingen komen ze soms raak uit de hoek. “Van sommige van mijn managers dacht ik wel eens: had je dat niet wat anders kunnen brengen?” zegt Putz. “Contact met een zieke medewerker is balanceren tussen enerzijds een professionele houding en anderzijds een menselijke benadering. Ik wil mij deelgenoot maken van datgene wat iemand is overkomen. Het kan om hele schrijnende gevallen gaan, van ernstige ziekten tot een overlijdensgeval in een gezin waardoor iemand niet meer in staat is om te werken. Ik heb zulke gevallen inderdaad bij de hand gehad. Maar ik ga ook een gesprek aan met de zieke medewerker om te kijken wat er verder moet gebeuren en wanneer de medewerker weer aan de slag gaat. Je moet eens weten wat het kost als een medewerker er niet is, wat de gevolgen zijn voor het team. Op die manier kan ik dat natuurlijk niet zeggen. Maar ik zeg wel dat ik bekijk hoe ik de medewerker weer op de rails krijg. Dit is een vaardigheid die je gelukkig kan leren, er zijn cursussen voor. En zie je er tegenop, laat je dan bijstaan door de bedrijfspsycholoog.
Je moet namelijk niet hebben dat een manager tekeer gaat als een bullebak tegen zieke medewerkers.” Dat risico is echter niet denkbeeldig, meent Rob Gründemann van TNO Arbeid. Vooral als een bedrijf de bonus introduceert zonder ondersteuning van solide sociaal beleid. “Ik heb wel eens gezien bij een regionaal ziekenhuis dat managers de medewerkers onder druk gingen zetten. Dat is niet verstandig. Voer de verzuimbonus niet te rigoureus in en stel realistische targets. Dus niet eisen dat managers in een jaar het verzuim van 12 naar 6 procent moeten reduceren.”
Het is de vraag of de verzuimbonus het grote antwoord is in de strijd tegen ziekteverzuim. Managers denken van niet. “Een bonus is vooral symboliek,” meent Putz. “Je geeft er mee aan dat het net zo belangrijk is als het binnenhalen van een mooie opdracht. Maar als je begint met een bonus voor weinig ziekteverzuim, span je het paard achter de wagen.”
