De ceo had in de jaren negentig de reputatie van alleskunner, maar dat is nu verleden tijd. Dat blijkt uit onderzoek van trainings- en coachingsbureau Krauthammer onder 500 managers direct onder de raad van bestuur bij overwegend commerciële Europese bedrijven.
49 procent van de managers denkt dat de ceo in tijden van nood weet hoe het tij te keren, blijkt uit het onderzoek waarover het Financieele Dagblad bericht. Iets meer dan de helft is van mening dat de ceo weet waar zijn grenzen liggen en een vergelijkbaar percentage gelooft dat de organisatie bij de topman in goede handen verkeert. Maar slechts 37 procent noemt de ceo als rolmodel. De topman scoort slechts hoog als de bewaker van de organisatie die zakelijke kansen schept en grijpt.
Weinig vreugde
"Er is inderdaad veel ruimte voor verbetering op de onderdelen trust & trouble," zegt Bert-Jan ter Hofte, partner bij Krauthammer en personal coach van managers bij ziekenhuizen, universiteiten en andere non-profit organisaties. Hem valt op aan het onderzoek dat het beeld van de ceo niet alleen in het altijd kritische Nederland maar ook elders in Europa weinig reden tot vreugde in de bestuurskamers geeft.
Rolmodel
Op de vraag op welke onderdelen de leider enige bijsturing of coaching nodig heeft, antwoorden de managers "vrijwel alles." Alleen in zelfverzekerd presenteren en het strict volgen van de eigen gedragscode van normen en waarden blinkt de topman uit. Bij zoveel punten van kritiek lijkt het makkelijker en praktischer om specialisten in trouble & trust in het bestuursteam te halen. Helaas, stelt Ter Hofte. Dat is niet voldoende. "De ceo is het rolmodel. Hij moet het inspirerend voorbeeld geven, zijn schaduw vooruit werpen. Bijvoorbeeld in de wijze waarop hij een conflict aanpakt."
Negeren en sussen
Een ceo kan bijvoorbeeld op vier manieren omgaan met een spanning tussen verschillende afdelingen. Hij kan forceren, negeren of vermijden, sussen of toedekken en tenslotte de positieve confrontatie na eigen onderzoek. In Nederland scoren negeren en sussen het hoogst. "Een dergelijke aanpak van pappen en nathoudendraagt in een organisatie niet bij aan het vertrouwen."
Disbalans
Wat betreft het chapiter vertrouwen wordt het beeld mede bepaald door de wijze waarop de topman zich opstelt. Loopt hij bijvoorbeeld bij bedrijfsfeesten en borrels rond en staat hij open voor opmerkingen en klachten. Of wat te denken van de bedrijfsprincipes waar ceo' s vaak zoveel tijd en moiete in steken. Ter Hofte: "Ik lees regelmatig dat moet worden voorkomen dat er een disbalans ontstaat tussen werk-privé. De teamleider of manager wordt daarvoor verantwoordelijk gesteld maar daar uiteindelijk niet op afgerekend. Dan blijft het bij lippendienst en dat versterkt het vertrouwen niet."
Pettenprobleem
De conclusie van Krauthammer is dat de leider open zou moeten staan voor wat coaching. Is dat geen preken voor eigen parochie? "Natuurlijk hebben we daar stil bij gestaan. We hadden het anders kunnen noemen. Maar dat zou flauw zijn, coaching is meest voorkomend opleiding voor ceo's. Bovendien, je kunt je bedrijfsnar op allerlei manieren organiseren. Vroeger liepen ze vaak rond in en rondom het directieteam, als hoofd strategie. Een commissaris als coach kan, maar is een lastige. Die krijgt dan toch last van een pettenprobleem."
Lees meer over dit onderwerp:
500 rolmodellen van de manager in een lijst samengevat
Excuses van een ceo zijn niet veel waard
Andersom vertrouwt de ceo ook zijn bedrijf niet
