Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

13 handige managementmodellen langs de meetlat

De SWOT-analyse, PDCA-cyclus, de piramide van Maslow, 360 graden-feedback; geen manager die het niet eens op een whiteboard heeft geschreven. Maar wat hebben deze modellen nu eigenlijk daadwerkelijk om het lijf? De bekendste modellen langs de meetlat.

management modellen
Je leest nu: 13 handige managementmodellen langs de meetlat

#1. SWOT

Wordt ook wel de sterkte-zwakteanalyse genoemd. De letters staan voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, oftewel sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen. Al die aspecten worden meestal in een vierkant ondergebracht en vervolgens verwerkt in een matrix, et voilà daar rolt al een analyse van de organisatie uit.

Een SWOT-analyse  laat in één oogopslag zien waar kansen liggen en wat extra aandacht vraagt.  Los van het feit dat zo’n afkorting natuurlijk heerlijk bekt, geeft het je ook houvast voor de strategie. Besef wel dat de uitkomst is gebaseerd op de degene die ‘m invult. Eén verkeerde aanname en het hele model stort als een plumpuddinkje in elkaar.

#2. Eisenhower matrix

Eentje uit de oude doos, want bedacht door de oud-president him self. De Eisenhower matrix, ook bekend als het Eisenhower model, Eisenhower schema of Eisenhower kwadrant is een veelgebruikt model binnen time management. Het zet enerzijds urgentie en anderzijds belangrijkheid van taken en opdrachten tegen elkaar in het licht en het helpt om prioriteiten te stellen.

Iedereen kent het gevoel van druk-druk-druk, duizend dingen die nog moeten gebeuren en waar in vredesnaam te beginnen, want alles moèt en wel meteen of in ieder geval vandaag. Zucht. Gelukkig wist de voormalige Amerikaanse generaal en president Dwight D. Eisenhower zijn prioriteiten goed voor ogen te krijgen door de volgende vragen in een matrix te zetten: Is het urgent? Is het belangrijk?

Wat belangrijk is, is zelden urgent en wat urgent is, is zelden belangrijk, zo zou Eisenhower vervolgens hebben geformuleerd. Er is maar één maar: het model is ook ontzettend geschikt om al je taken oneindig lang voor je uit te schuiven.

#3. SMART

Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

De bedenker van deze afkorting zal ongetwijfeld in z’n nopjes zijn geweest over zoveel inventiviteit van een afkorting waarvan de letters ook nog een woord vormen!  De formule lijkt vooral bedoeld te zijn om bepaalde doelen te controleren op haalbaarheid en uitvoerbaarheid. Als een bepaalde ambitie niet ‘SMART’ geformuleerd kan worden, vergeet het dan maar.

Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je medewerkers en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt.

#4. IJsbergprincipe

Het ijsbergprincipe of de ijsbergtheorie is een theorie die suggereert dat we de meeste gegevens van een situatie niet kunnen zien of detecteren. De theorie, ook wel de ‘Theory of Omission’ of ‘Iceberg Model’ genoemd, is ook van toepassing op systemen en problemen. Net als bij een ijsberg is alleen de punt zichtbaar, terwijl het grootste deel zich onder het wateroppervlak bevindt, dat wil zeggen onzichtbaar.

De Titanic zonk vanwege schade die van onder de waterlijn kwam, dat wil zeggen schade die de bemanning niet kon zien. De Titanic was een Britse passagiersschip die in 1912 in botsing kwam met een ijsberg en zonk. Van de naar schatting 2.224 mensen aan boord verloren meer dan 1.500 mensen het leven.

#5: PDCA-cyclus

Nog zo’n fijne afkorting die het goed doet: de cyclus waarvan de letters staan voor Plan-Do-Check-Act. Heet ook wel de Demingcyclus, kwaliteitscirkel of het Deming wheel, naar statisticus W. Edwards Deming die het wiel in de jaren 50 van de vorige eeuw opnieuw uitvond door het te jatten van ene Walter A. Shewart.

Het model is bedoeld om werkprocessen constant te verbeteren. Als de cyclus doorlopen is, begint het hele feest weer van voor af aan. Is inmiddels bijna een tweede natuur geworden in de meeste bedrijven en om die reden dus overbodig aan het worden. Behalve dan op die plekken waar het nooit beter, maar altijd slechter gaat. Daar schijnt het model ook wel de vicieuze cirkel genoemd te worden.

#6. Maslov piramide

Psycholoog Abraham Maslow bracht in 1943 een hiërarchie aan in de menselijke behoeften: de meest fundamentele behoeften zijn lichamelijk van aard zoals eten en drinken, een dak boven je hoofd, veiligheid. Daarna komen behoeften als sociaal contact, erkenning, waardering. En pas als je dat allemaal hebt schijn je als mens als laatste te hunkeren naar zelfontplooiing en ontwikkeling. Dankzij Maslow hoort bij overwerken en avonddiensten doorgaans een maaltijd en worden vergaderavonden niet meer omlijst met koffie en een koekje, maar met pizza.

De theorie is nooit bewezen of onderzocht, tot grote verbazing van Maslow zelf ook. En in 2019 werd door enkele onderzoekers geconcludeerd dat Maslow zelf nooit zijn behoeftentheorie in de vorm van een piramide heeft gepresenteerd.

#7. Vijf krachtenmodel van Porter

Volgens Porter zijn er vijf concurrentiekrachten te identificeren. Iedere concurrentiekracht dient individueel geanalyseerd te worden om je marketingactiviteiten te optimaliseren. De vijf concurrentiekrachten zijn: nieuwe toetreders, substituten die het product of dienst kunnen vervangen, de macht van leveranciers, de macht van afnemers en de interne concurrentie: welke voordelen hebben concurrenten op de markt?

Het model kun je gebruiken om onder andere de volgende punten te achterhalen: aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, machtsverhoudingen binnen een bedrijfstak en de aanwezige concurrenten.

#8. Kernkwaliteiten

Ook wel bekend als kernkwaliteitenkwadrant. Meestal wordt het ingezet om kwaliteiten van medewerkers te bepalen of te analyseren hoe werknemers met botsende karakters ten opzichte van elkaar staan. In het kwadrant dien je in te vullen wat je kwaliteit is, je uitdaging, je valkuil en je allergie of irritatie. Daar komt ook het veel gebezigde taalgebruik vandaan dat iedereen praat in ‘uitdagingen en valkuilen’.

Door het vervolgens te vergelijken met de invuloefening van je collega wordt gelijk zichtbaar dat wat jij teveel hebt, de ander te weinig heeft en vice versa. In plaats van dat je nu zegt tegen een collega: “Wat ben je toch een ontzettende perfectionistische tuthola”, zeg je nu: “Kan je een beetje slordiger zijn want je zit me tot hier in m’n allergie.” Klinkt veel beter inderdaad. Maar ook hier geldt: wie zijn medewerkers kent of gewoon een goed gesprek voert, heeft dit tekeningetje helemaal niet nodig.

#9. Denkhoeden van De Bono

De zes denkhoeden dwingen ons onze gebruikelijke manier van denken te veranderen. Als zodanig helpen ze ons de volle complexiteit van een beslissing te begrijpen en kansen te zien die we anders missen; belangrijke besluiten kunnen worden gezien vanuit een aantal verschillende perspectieven.

De aanname van het model is dat mensen betere beslissingen nemen als ze worden gedwongen buiten hun gebruikelijke denkkaders te treden. Deze techniek maakt het ook mogelijk de noodzakelijke emotie te betrekken in wat anders een puur rationele beslissing is. Met andere woorden: creatiever en onorthodoxer denken worden aangemoedigd. Verder wordt de techniek ingezet om de besluitvorming te versnellen.

#10. Value based management

Value-based management wordt gebruikt om doelen te stellen, prestaties te evalueren, bonussen te bepalen, te communiceren met investeerders, maar ook voor kapitaalbudgettering en waarderingen. Traditionele administratieve systemen bepalen de waarde van organisaties op basis van prestatiemaatstaven als winst per aandeel en rendement van het eigen vermogen. Maar ze houden geen rekening met de effectiviteit waarmee middelen worden ingezet en beheerst, dat wil zeggen: met de kosten voor de kans om kapitaal te investeren, met tot gevolg dat bedrijven die er op papier winstgevend uitzien dat in werkelijkheid beduidend minder zijn.

#11. Theory of constraints

De kern van de theory of constraints (TOC) is dat de output van eensysteem wordt bepaald door zijn zwakste schakel. De TOC wordt gebruikt om de output van een (productie)systeem te maximaliseren. Het doel is geld genereren, het maximaliseren van de operationele winst. Goldratt richt zich op verschillende financiële en operationele indicatoren om aan dit doel bij te dragen.

#12. Six Sigma

Six Sigma wordt gebruikt om de operationele prestatie van een organisatie te verbeteren door haar tekortkomingen te bepalen en onder ogen te zien. Six Sigma-projecten dragen bij aan de realisatie van betere financiële resultaten door de kwaliteit en procesbetrouwbaarheid te verbeteren. Elk Six Sigma-project moet zich richten op financiële verbeteringen en kostenbesparingen. De Six Sigmafilosofie stelt dat het topmanagement geen project mag goedkeuren als het niet minstens 175.000 dollar beoogt te besparen.

#13. Porters waardeketen

De value chain van Porter, ook bekend als de waardeketen van Porter, wordt ingezet om te achterhalen waar een organisatie zijn waarde heeft zitten binnen de primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten van de organisatie. Zo wordt het concurrentievoordeel zichtbaar.

Door de potentiële waarde van afzonderlijke activiteiten voor de onderneming te bepalen, kan het management inzien hoe waardecreatie kan worden gemaximaliseerd bij gelijktijdige minimalisatie van kosten, waarmee een concurrentievoordeel ontstaat. De waardeketen is ook nuttig voor outsourcing- en offshoringbeslissingen. Een beter begrip van de verbanden tussen activiteiten leidt vaak tot betere maak-of-koopbeslissingen, die resulteren in een kosten- of differentiatievoordeel.