Managers geven zich bloot. Het mislukte product, de rampzalige fusie en de campagne die niet aansloeg; managers vertellen zonder schroom over de grootste misser uit hun carrière.
John Halmans directeur Gulpener Bierbrouwerij
Introduceerde in 1999 ’Brunette’, bier voor vrouwen. Het werd een flop. Na twee jaar werd de productie gestopt.
“Ik weet niet wie op het idee kwam voor Brunette. Wij hebben geen speciale afdeling productontwikkeling, het idee voor Brunette kwam voort uit een vergadering van medewerkers. Ik zag er wel wat in. Bier is altijd gerelateerd aan mannen, maar waarom geen bier voor vrouwen? We hebben toen bij hoge uitzondering een marktonderzoek laten uitvoeren en ook daaruit bleek dat Brunette goede kansen had. Door dat onderzoek was deze introductie kostbaarder dan onze introducties normaal gesproken zijn.”
“Brunette was lekker bruinbier; een tikkeltje zoet, en een laag alcoholpercentage. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen van iets zoeter bier houden. Een zware trappist is meer iets voor een kerel van vijftig dan voor een vrouw van achtentwintig. Het probleem met Brunette zat hem niet in de smaak, maar in de positionering. Het was duidelijk bedacht door mannen, voor vrouwen. De naam alleen al… Een zelfbewuste vrouw laat zich geen bier opdringen door mannen. Sommige vrouwen zeiden: ’Eindelijk een brouwer die ons weet te waarderen’. Anderen zeiden: ’Denk je dat we ons eigen bier niet kunnen uitzoeken’. De reacties waren heel zwart-wit.”
“Ik geloof nog steeds in bier voor vrouwen, maar ik denk wel dat je het minder nadrukkelijk moet marketen. Eigen inzicht en ervaring zijn belangrijker dan marktonderzoek. Wij begonnen met speciaal bier toen grote brouwerijen daar nog niet aan wilden omdat marktonderzoek uitwees dat het niet zou aanslaan. Toch werd ons speciaalbier een succes.”
“Marktonderzoek kan nooit als uitgangspunt dienen voor je beleid, in het beste geval vervult het een ondersteunende rol. Echte innovaties moeten door de kern van het bedrijf worden gedragen, je moet er met zijn allen in geloven. Als je dan de mist ingaat, is de smart tenminste gedeelde smart.”
Klaas Koops voorzitter college van bestuur van het ROC Friesland College
Was tussen 1986 en 1990 als secretaris betrokken bij de
totstandkoming van de Rijkshogeschool Groningen,
de eerste grote gefuseerde hogeschool in Nederland. Beschreef het fusieproces in zijn boek Het Feithhuis als een ’Grieks drama’.
“Met een fusie van onderwijsinstellingen is op zich niks mis. Je kunt als organisatie efficiënter worden doordat je bespaart op de overhead, je imagokracht neemt toe doordat je zichtbaarder bent in de samenleving, en je kunt innovatiever worden doordat er meer geld is voor investeringen. Er zijn ook risico’s: de organisatie kan stroperig en ondoorzichtig worden, en het imago krijgen van een onpersoonlijke ’onderwijsfabriek’. Met die risico’s is bij de totstandkoming van de Rijkshogeschool onvoldoende rekening gehouden Er zat haast achter, want men wilde graag de eerste gefuseerde hogeschool zijn.”
“In de beginfase van de Rijkshogeschool Groningen was niet duidelijk wat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de bestuurders waren. De baas, collegevoorzitter en voormalig staatssecretaris Ineke Lambers, gedroeg zich niet als de baas. Zij was afkomstig uit de politiek en had geen ervaring met het aansturen van mensen. Ze bleef reglementen opstellen in de hoop dat mensen zich daaraan zouden houden, maar zo werkt het niet. Het kwam steeds vaker voor dat managers gingen ’voorvergaderen’, voordat ze naar een bespreking met het college van bestuur gingen. Daardoor raakte het cvb de regie kwijt.”
“Na de fusie moesten bestuurders van totaal verschillende scholen samenwerken. De kunstacademie heeft een andere cultuur dan de hts, dus dat gaat niet vanzelf. Ik denk dat je in zo’n geval een nieuwe dominante organisatiecultuur neer moeten zetten die iedereen bindt. Helaas werd het aspect van de schillende culturen totaal genegeerd, er was geen strategie. Daardoor werden de verschillen juist uitvergroot. Er ontstond een strijd tussen de verschillende bolwerken, en mensen bleven zich gedragen zoals ze dat gewend waren in hun oude organisatie.”
“Veel fusieprocessen in het hoger onderwijs verlopen moeizaam. Er is een leiderschaps-probleem in het onderwijs, onder andere doordat docenten zonder bestuurlijke ervaring doorstijgen naar managementfuncties, en doordat politici als parachutisten in het onderwijs gedropt worden. Als secretaris had ik wel invloed, maar geen verantwoordelijkheid. Met het secretariaat heb ik het uiteenvallen van de organisatie kunnen vertragen, bijvoorbeeld door de ruzies zolang mogelijk uit de publiciteit te houden maar ik kon het niet tegenhouden. Het was een Grieks drama en ik zat op de eerste rang.”
Caspar Vroom emeritus hoogleraar comparative management en organisatieadviseur
Weet alles over blunders in de communicatie met buitenlanders.
“Je moet er nooit stilzwijgend vanuit gaan dat jouw wereldbeeld zonder meer wordt gedeeld door anderen. Een bemoedigende klop op de rug kan door mensen uit een andere cultuur heel anders geïnterpreteerd worden. Ik kan mij bijvoorbeeld niet voorstellen dat de oude heer Lubbers foute bedoelingen had met dat tikje op de billen, maar zoiets kan volkomen verkeerd begrepen worden. Ik waarschuw mijn studenten altijd voor dat soort situaties.”
“In de marketing gaat het regelmatig mis. Volkswagen had een internationale campagne om haar VW Passaat aan de man te brengen. Onder een foto van de auto stond de kreet ’chauffeurs gezocht’. Hier in Nederland zal niemand dat letterlijk nemen, maar in Ghana kreeg het bedrijf tachtig sollicitatiebrieven. Dan zijn er de bekende blunders, zoals Mitsubishi die haar terreinwagen Pajero noemde, Spaanse straattaal voor ’rukker’.”
“Nederlandse multinationals moeten begrijpen dat onze koloniale manier van doen niet meer werkt. Je kunt op het hoofdkantoor prachtige dingen bedenken, maar dat wil niet zeggen dat het in oegoedoegoe ook werkt. Philips en Unilever pakken het verstandig aan, die laten hun getalenteerde mensen ervaring opdoen in het buitenland. Als jij een fabriek moet runnen in Azië kom je er keihard achter dat het er in de rest van de wereld niet zo aan toegaat als in Eindhoven.”
“Amerikaanse multinationals zoals Coca Cola en McDonalds hebben overal ter wereld dezelfde werkwijze. Amerikanen denken dat je menselijk gedrag kunt voorschrijven aan de hand van draaiboeken. In Amerikaanse handboeken wordt de indruk gewekt dat er zoiets als een ’internationale zakencultuur’ bestaat. Ik geloof daar niet in; het betekent alleen dat er door managers overal ter wereld dezelfde Amerikaanse managementboeken worden gelezen, het wil niet zeggen dat ze daar ook naar handelen. Vergelijk het met het christendom: dat wordt door missionarissen de hele wereld over gebracht, maar de katholieke kerk in Afrika is heel anders dan die in Rome.”
Julius Jaspersalgemeen directeur Studio Bazar en kookboekenschrijver.
Was een week te vroeg met een koud buffet.
“Ik was gevraagd om voor een partij van een mannetje of veertig op de Keizersgracht de catering te verzorgen. Toen ik daar aanbelde, met twee kratten in mijn armen, deed de eigenaar open in tennisoutfit en zei: ’Welkom, traiteur, maar het feest is niet vandaag maar volgende week vrijdag’. We hadden er drie dagen aan gewerkt, maar de datum op de bon volledig over het hoofd gezien.”
“Ik was in die tijd, 1985, net een jaar bezig en het ging ons ongelooflijk voor de wind. Als enige traiteur in Amsterdam die partijen deed en waar je kon afhalen waren we een slaand succes. We leerden van dag tot dag, het was steeds weer een gevecht tegen de klok. In alle hectiek kan het dan wel eens mis gaan Gelukkig kon de opdrachtgever er vreselijk om lachen. Het eten hebben we naar het Leger des Heils gebracht; die avond aten alle Amsterdamse zwervers gamba’s en zalm.”
“Tegenwoordig houd ik me nauwelijks nog bezig met catering, ik ben nu in de eerste plaats kookboekenschrijver. Daar kun je niet zulke grote blunders mee maken, hoewel het wel van belang is dat lezers tenminste 90 procent van de recepten leuk en lekker vinden. Om zeker te zijn van succes, nodig ik een paar keer per week vrienden uit om gerechten te proeven. Ik vraag ze ook om zelf de recepten thuis uit te proberen. Een recept voor een gerecht met orgaanvlees zal ik niet snel opnemen. Ik ben daar een enorme liefhebber van, maar de mensen lusten het niet. De simpelste gerechten, zoals mijn gehaktbrood, zijn het populairst. Een kind kan de was doen.”
Jules Maaten europarlementariër VVD
Leidde de mislukte VVD-campagne voor de Europese Grondwet. Een filmpje waarin beelden van de holocaust en Srebrenica werden gebruikt, met als slogan ’Dit nooit weer’, werd na een storm van kritiek teruggetrokken.
“De ja-campagne voor de grondwet was zwemmen tegen de stroom in. Doordat we te laat begonnen hadden we de strijd al verloren. In Frankrijk waren ze al twee maanden bezig. De VVD-leden van het Europarlement ergerden zich eraan dat er in Nederland maar geen campagne op gang kwam.”
“Toen hebben we zelf maar wat bedacht. Dankzij de verkiezingen voor het Europarlement hadden we ervaring met campagnevoeren. Met het spotje van onze eurofractie wilden we het gevoel overbrengen dat het om een belangrijk onderwerp ging. We hebben het verkeerd vormgegeven, dat wil ik best toegeven. We hadden nooit verwacht dat de oppositie tegen de grondwet zo groot zou zijn. Het was frustrerend, ik zou die campagne niet graag opnieuw willen doen en dat spotje komt nooit meer uit de kast.”
“De titel van het stuk is ook fout, mensen struikelen over het woord ’grondwet’. Ik was geen fan van dat woord, hoewel ik niet had verwacht dat er zo zwaar aan zou worden getild. Daarbij was het verdrag moeilijk te verkopen omdat het niet één fantastisch idee bevatte. Er zijn maar weinig aansprekende punten. Een rechtstreekse verkiezing van de voorzitter van de Unie, dat is iets waarmee je de boer op kunt.”
“Ik denk dat de nee-stem ons met de neus op de feiten heeft gedrukt. Wat in Brussel gebeurt moet beter aansluiten op de wensen van de bevolking. Europa moet minder regelneverig worden, we moeten drie keer nadenken voordat we nieuwe regelgeving creëren. Zelf heb ik ervoor gezorgd dat de voedingsclaims, die bepalen wat er op een verpakking mag en moet staan, zijn vereenvoudigd. Dat is van belang voor kleine en middelgrote ondernemingen.”
