Bij de zelfmoordhulplijn leerde Christopher Voss luisteren. Dat kwam van pas toen hij voor de FBI onderhandelaar werd bij ontvoeringen. Nu deelt hij zijn kennis met het bedrijfsleven. "Het geheim van goed onderhandelen is dat je vooraf bedenkt wat een prestatie jou waard is."
Veel mensen onderhandelen hooguit eens in de zoveel tijd over hun arbeidsvoorwaarden, de Amerikaan Christopher Voss onderhandelde jarenlang over mensenlevens. Van 2003 tot 2007 was hij bij de Amerikaanse inlichtingendienst FBI hoofdverantwoordelijke bij onderhandelingen rond internationale ontvoeringszaken.
In totaal werkte Voss 24 jaar voor de FBI, daarnaast deed hij ervaring op bij Scotland Yard en op Harvard University. Tegenwoordig geeft hij les aan die universiteit en draagt hij – met behulp van zijn consultancybedrijf The Black Swan Group – zijn kennis over aan bedrijven.
Oorspronkelijk wilde Voss lid worden van een SWAT-team. Knieproblemen bezorgden hem echter een baantje bij de gewone politie, waar hij hoorde over onderhandelingen met gijzelaars. Aangezien hij geen onderhandelingservaring had, werd hem door zijn leidinggevende aangeraden ervaring op te doen bij de zelfmoordhulplijn.
Wat heeft u geleerd bij die zelfmoordhulplijn?
"Het is de beste plek om de dieptes van mensen goed te leren kennen en aan te voelen wat er in ze omgaat. Je hoort niet alleen wát mensen zeggen, maar leert ook hoe mensen zich uiten zonder dat ze het zelf doorhebben. Ik heb daar de eerste les van goed onderhandelen geleerd: luisteren."
Wat zijn de overeenkomsten tussen onderhandelingen met ontvoerders en onderhandelingen met zakenlui?
"De principes van onderhandelen zijn in beide gevallen gelijk. Bij elke onderhandeling willen verschillende partijen iets hebben, zonder dat ze in eerste instantie rekening houden met de andere partij. Het enige verschil tussen de twee soorten onderhandelingen is dat je ontvoerders niet kunt aanklagen als het misgaat. Dus moet je er honderd procent zeker van zijn dat ze te vertrouwen zijn, je moet ze op hun woord kunnen geloven."
Dat lijkt een utopie.
"Maar dat is het niet. Door goed naar ontvoerders te luisteren, kun je erachter komen hoe betrouwbaar ze zijn, wat ze belangrijk vinden en hoe ze klinken als ze de waarheid vertellen. Iedereen heeft regels, zelfs ontvoerders. Die regels overtreden ze alleen als ze niet met respect worden behandeld of als er niet goed genoeg naar ze wordt geluisterd. Bij elke onderhandeling moet je te weten komen hoe iemand klinkt in dat soort situaties. Ook als je onderhandelingen doet in het bedrijfsleven."
Maar zelfs als je dat weet, heb je de zenuwen die onderhandelingen vaak oproepen nog niet onder controle.
"Het managen van emoties is inderdaad erg belangrijk, want emoties beïnvloeden de onderhandelingen. Je moet ze herkennen en ermee leren omgaan. De onderhandelingen moeten in balans zijn, dus zowel de eigen emoties als die van de tegenpartij moeten onder controle worden gehouden. Als je merkt dat emoties te veel de overhand krijgen, moet je ze proberen uit te schakelen en rationeel blijven."
Makkelijker gezegd dan gedaan.
"Een goede voorbereiding helpt hierbij. Iedereen bereidt zich natuurlijk voor, dus het klinkt als een open deur. Maar dat is het niet. De meeste mensen gaan niet uit van meerdere scenario's bij de voorbereiding. Ze gaan uit van wat ze hopen, of denken alleen aan een worst case scenario. Terwijl je juist altijd een serie uitkomsten in je achterhoofd moet houden. Wat is het ergste dat de tegenpartij kan zeggen? En wat is juist het beste antwoord dat je kunt krijgen? Zorg dat je voor verschillende scenario's een strategie hebt uitgestippeld."
Dat werkt ook in het geval van onderhandelingen op de werkvloer?
"Ik coachte pas geleden een collega bij zijn salarisonderhandelingen. Hij kreeg de indruk dat zijn werkgever een laag aanbod zou doen, en hij zei tegen mij weinig alternatieven te zien door de economische crisis. Toch was het aanbod van de werkgever uiteindelijk het dubbele van wat hij verwachtte. Hoe dat kwam? Hij heeft zich goed voorbereid, en tijdens het onderhandelingsgesprek enkel open vragen gesteld, het soort vragen die ze ook gebruiken in ondervragingen, en zo de andere partij laten zien wat hij wilde dat ze zagen: dat hij de beste man voor deze baan was."
Bill Clinton ging altijd uit van een win-winsituatie, waarbij alle betrokken partijen een voordeel behalen. Dat is in dit voorbeeld niet het geval.
"Juist wel. Mijn collega was de juiste man, en in dat geval is het onmogelijk om te veel te betalen. Meestal wordt door werkgevers een bedrag geboden dat past bij een gemiddelde prestatie, maar als je bovengemiddeld functioneert, verdien je ook meer geld voor een bedrijf. Dus dan ben je het waard en wint de andere partij – het bedrijf in dit geval – dus ook."
U bent het dus eens met Clinton?
"Uiteindelijk wel, maar ik vind ‘win-winsituatie' desondanks een overgewaardeerde uitdrukking. Het ligt vaak veel ingewikkelder dan dat. Als je gelooft in deze filosofie, kan het zomaar gebeuren dat dit door de andere partij wordt uitgebuit. Kom je in aanraking met iemand die juist gelooft in een eenzijdige winsituatie, dan verlies je de onderhandelingen. In dat geval heb je niets aan een win-wininstelling. Ook hier geldt dus weer dat je altijd goed moet blijven luisteren naar de andere partij, om te bepalen hoe betrouwbaar hij is."
Als de andere partij onbetrouwbaar is, moet je de onderhandelingen stoppen?
"Niet altijd. Tijdens onderhandelingen met ontvoerders heb ik me nooit kunnen veroorloven om een onderhandeling simpelweg af te kappen, of als uitgangspunt te nemen dat ik niet tot overeenstemming hoefde te komen. Het geheim van goed onderhandelen is juist dat je vooraf goed moet bedenken wat een bepaalde prestatie voor jou waard is. Daarbij kan het om het vrijlaten van een gijzelaar gaan, of om de koop van een ander bedrijf. Bij onderhandelingen rond ontvoeringszaken zijn de gevolgen ernstig als je geen resultaat behaalt, maar ook in de zakenwereld voelen jij en je collega's uiteindelijk de gevolgen van slecht onderhandelen."
