"We hebben heel slimme klanten"
Er zijn bedrijven die tegen wil en dank vermeld staan in het lijstje met management- en organisatieadviseurs. "Die andere bureaus doen allemaal heel andere dingen dan wij", zei een woordvoerder. Andere bureaus denken er ook zo over. Bijna allemaal zijn ze bezig met ‘strategie', ‘oplossingen' en ‘implementatie', al noemt iedereen het weer anders. Naar het woord ‘organisatieadvies' is het bij de meeste vergeefs zoeken.
Het roept wel de vraag op waar we het nou eigenlijk over hebben als we het hebben over organisatieadvies. Kennelijk beslaat het zo'n breed scala aan adviespraktijken, dat elk bureau zijn eigen definitie mag maken. "Adviestakken lopen in de markt steeds meer in elkaar over", zegt Joris Kok, directeur van KplusV organisatieadvies. Dat maakt de branche diffuus, en plakken van labels, het aanleggen van lijstjes, tot een hachelijke onderneming.
Kruispunt
"Organisatieadvies is in ieder geval wat anders dan interim-management", zegt Kok. Dat is één. Verder: "Je probeert als organisatieadviseur inzicht te krijgen in vraagstukken die bij de klant leven. Dat begint met kijken wat de vraag is, met het maken van een analyse van feiten, cijfers en andere wetenswaardigheden. Organisatieadvies houdt voor mij op bij een advies. Interim-management gaat erom hoe je het advies uitvoert, dat komt er achteraan."
Holistische benadering
Organisatieadviseurs worden ingeschakeld als er wat loos is, als ‘een organisatie op een bepaald kruispunt staat', zoals Kok zegt. Een bezuiniging, een fusie, een reorganisatie, zaken met ‘inhoudelijke vraagstukken op organisatieniveau'. Organisatieadviseurs zijn er om te vragen of, bijvoorbeeld, zo'n reorganisatie wel een goed idee is. "Wij denken dat het juist van belang is om de goede dingen te behouden."
De klant vindt het niet leuk, hij huurt geen dure adviseurs in om te horen dat hij alles bij het oude kan laten, maar, zegt Lex Sigterman, partner van Boer & Croon Corporate Strategy, je moet die optie wel meenemen. Sigterman noemt het ‘scenario 0': je blijft doen wat je doet. Er waren tenslotte ook redenen waarom ze het zo zijn gaan doen. De tegeltjeswijsheid over de oude schoenen die je niet moet weggooien, hij wordt door de adviseur ‘meegewogen' en, uiteindelijk, door de klant gewaardeerd.
Gelukkig komt het vaker tot een scenario 1, 2 of verder. "De wereld is veranderd, en daarom wil de klant de strategie opnieuw bekijken", zegt Sigterman. "Of ze zijn gekocht door een private equity-partij, of er is een nieuwe raad van bestuur. Er is iets aan de hand. Als je er middenin zit kun je overzicht missen. Dan heb je externe mensen nodig die erboven hangen en kritisch naar de organisatie kijken." Terwijl de wereld ingewikkelder werd, werden organisatieadviesbureaus dat ook. "De markt vervloeit", zegt Joris Kok van KplusV. Adviseurs van verschillende bureaus begeven zich op elkaars terrein, alles heeft met alles te maken, reden waarom bijvoorbeeld Capgemini de zaken vanuit een ‘holistische benadering' bekijkt. Een bureau als Pentascope legt zich toe op ‘implementeren', maakt niet uit wat, lijkt het, áls er maar wordt geïmplementeerd. Niet gewoon goed functionerende organisaties, nee, ‘schitterende organisaties' zijn het gevolg.
Frustratie
Bij Boer & Croon is de problematiek van de klant in handen van adviseurs met een ‘boven-academisch analytisch vermogen', zegt Lex Sigterman. "We hebben heel slimme klanten, de adviseur moet altijd een achterstand in kennis en informatie inhalen, moet snel een gesprekspartner zijn." Boer & Croon-adviseurs hebben goede ‘procesmatige vaardigheden', kunnen luisteren en hebben zelf ook nog wat te vertellen. "Het moet geen geeuwachtig persoon zijn, het moet iemand zijn naast wie je met genoegen uren in een vliegtuig zit."
Afhankelijk van de duur van de reis kan de adviseur uitweiden over zijn vak, want een vak is het, benadrukken Kok en Sigterman. Hij kan vertellen over de stappen die leiden tot een helder advies: definiëren wat de klant wil, wanneer de klant tevreden is, de ‘foto' die hij maakt van de organisatie, van binnen en van buiten, de interviews, de cijferanalyses, de concrete acties, de trends in het organisatieadvies.
Competitie
De concurrentie tussen de bureaus is enorm toegenomen, zegt Joris Kok. "Er komen steeds weer nieuwe bureaus bij en ze hebben allemaal werk, daar sta ik soms versteld van." Klanten hebben de keuze en switchen veelvuldig, zeker in deze sector, het is eenvoudiger om van organisatieadviseur te veranderen dan van computerinventaris. Vroeger moest je bij de verwerving van opdrachten met vier, vijf andere bureaus in de slag, zegt Kok, ‘de beauty-contest in', nu maken opdrachtgevers een voorselectie van tachtig of honderd adviseurs. Ze hanteren raamcontracten, waarbij ze altijd een beroep op een bureau kunnen doen, zonder verplichting van hun kant. "Dat leidt tot frustratie in de markt."
Lex Sigterman ervaart het iets anders. Hij zit sinds eind jaren tachtig in het vak, zegt hij. Midden jaren negentig was het inderdaad gebruik dat klanten tientallen bureaus aanschreven. "Nu blijven er na de preselectie drie of vier over met wie je de competitie aangaat."
Tevreden klant
Er zijn in Nederland honderden, misschien wel duizenden bedrijven die ‘iets doen' in het management- en organisatieadvies. 23 brachten het dit jaar tot de MT100, vijftien tot de naar dat aantal genoemde top in de branche. Ze worden beoordeeld op zaken als flexibiliteit, tijdplanning, budgetbewaking en inhoudelijke kennis, dingen die je in meer of mindere mate als randvoorwaarden kunt beschouwen. Uiteindelijk bepaalt de tevredenheid van klanten de plek in de lijst. Ook daarbij past een kanttekening, want de tevredenheid van klanten zegt niet alles over de kwaliteit van het advies. Wat als het oordeel luidde dat de problemen aan de klant zélf lagen? "Dan heb je geen tevreden klant," zegt Kok. "Maar niemand heeft wat aan een organisatieadviseur die alleen maar vrienden wil maken."
