Zachte vraagstukken, harde analyses.
Eerder dit jaar verscheen in Management Team een interview met prof.dr. Theo Camps, bestuursvoorzitter van adviesbureau Berenschot en voorzitter van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA), waarin de vraag werd gesteld waarom managers niet gewoon deden wat ze moesten doen. Het was een interessante vraag.
Camps had een boek geschreven waarin hij op zoek ging naar oorzaken, categorieën van verzakende managers onderscheidde en aanzetten deed voor oplossingen: er moest wat aan de falende managers worden gedaan.
Van de andere kant: als managers altijd deden wat ze moesten doen, als alles in organisaties altijd goed ging, dan waren er geen management- en organisatieadviesbureaus nodig en dan was Camps misschien geen bestuursvoorzitter van Berenschot en voorzitter van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus geworden.
Theo Camps heeft meer dan een kwart eeuw ervaring in het adviesvak. Het vakgebied is in beweging, zegt hij, als hij de advieswereld in ogenschouw neemt dan ziet hij twee grote trends: aan de ene kant heb je adviesbureaus met een breed portfolio van met elkaar verweven en samenhangende adviesdiensten, anderzijds is er een trend naar superspecialisatie: bureaus die in het veld van honderden adviesbureaus echt iets unieks doen, of zeggen te doen.
Lege procesconsultant
We komen het elk jaar tegen bij het samenstellen van de MT100: bedrijven die vinden dat ze niet thuishoren in het sectorlijstje waarin ze staan vermeld. Het weerspiegelt de situatie in de praktijk, zegt Camps, een situatie waarin sommige bureaus menen in zeven categorieën tegelijk te horen, en anderen die zichzelf een categorie op zich achten. Het kan ook zijn, zegt Camps, dat een rubricering als in de MT100 achter de ontwikkelingen in de markt aanloopt.
Zoals elders in deze gids wordt opgemerkt: geen enkele organisatie is in beginsel opgericht om zich met de eigen organisatie bezig te houden. De organisaties zijn zich daar nu zelf ook van bewust. Dat heeft gevolgen voor de consultancy. Theo Camps voorziet het einde van wat hij de ‘lege procesconsultant' noemt. "Klanten weten heel precies wie ze vragen en waarom." Een adviseur moet inhoud, kennis en kunde meebrengen, liefst niet van het soort dat de klant ook zelf had kunnen bedenken.
De moderne adviseur verenigt drie zaken, zegt Camps. Hij heeft procesvaardigheden, het is iemand die in staat is om met het management bepaalde fasen van de besluitvorming te doorlopen. Ten tweede heeft hij dieptekennis van de branche, de organisatie, het departement, hij heeft verstand van het product of de dienstverlening. Als laatste, maar niet in de laatste plaats, neemt hij zijn eigen expertise mee, een specialisme als hr of ict, iets anders dan algemeenheden als ‘proces' of ‘implementatie'.
Er worden hogere eisen gesteld aan consultants. "De markt is volwassen geworden. Geen enkele organisatie is nog onervaren met het inhuren van adviseurs. Er wordt ook meer gehopt tussen adviseurs."
Voor de bureaus betekent het dat ze preciezer moeten aannemen en opleiden, preciezer afgestemd op vraag en aanbod. In de markt krijg je ‘tenderachtige situaties', zegt Camps – door de aanbestedingsregels bij de overheid moeten bureaus flink investeren voordat ze een opdracht binnen hebben, de onderlinge concurrentie is scherper. "Tendersystemen maken de vraag anoniemer," zegt Camps, ze maken de relatie met de klant minder vanzelfsprekend. Het staat op gespannen voet met "het preciezer worden van het adviestraject," wat juist vraagt om persoonlijk contact.
Advies beweegt mee met de conjunctuur, minder geld betekent minder consultants, maar ook meer problemen. Het zijn tegengestelde bewegingen, zegt Camps, er zit wrijving tussen. Ook als de conjunctuur terugloopt is kennis en kwaliteit nodig om de moeilijkheden het hoofd te bieden, meer dan ooit misschien.
Referentiekader
Wat kunnen adviseurs eigenlijk wat managers niet kunnen, managers zijn er toch ook voor aangesteld om hun bedrijf de goede kant op te sturen? Iemand binnen een organisatie heeft de organisatie als referentiekader, zegt Camps, de organisatie bepaalt zijn scope. De adviseur kijkt veel onthechter, als het goed is vanuit een ‘geobjectiveerd referentiekader'. De opdrachtgever is zelf onderdeel van het vraagstuk.
Het organisatieadvies krijgt ‘moeilijk te grijpen vraagstukken' op zijn bord, het beschrijft de organisatie in ‘zachte patronen' als ‘samenwerking', ‘cultuur'. "Zachte vraagstukken vragen harde analyses," zegt Camps, "en harde vraagstukken vragen zachte componenten."
Dat klinkt nogal cryptisch. Kan Camps een voorbeeld geven? "Nou, stel, er wordt slecht samengewerkt in een MT, dan probeer je aan te geven op welke manier er slecht wordt samengewerkt, bijvoorbeeld dat er verkokerd wordt gewerkt, je laat zien hoe hogere kosten tot mindert opbrengsten leiden. Of je probeert een ‘gesloten cultuur' te objectiveren naar een slechte performance."
Analyseren en objectiveren zijn niet het exclusieve terrein van de 24 bij de ROA aangesloten organisatieadviesbureaus. Er is vervaging in de markt, zegt Camps, je hebt nu ook de Capgemini's, uit de ict-hoek afkomstig, die in dezelfde vijver vissen, zoals bureaus uit allerlei hoeken vissen in wateren waarvoor vroeger alleen ‘klassieke' organisatieadviseurs als Berenschot een akte bezaten. Het is niet erg. "Alleen hadden we nooit aan de vraag kunnen voldoen."
In tijden dat het slecht gaat worden de adviseurs altijd als eerste tegen het licht gehouden. "Daar hebben we ook eigen mensen voor," is dan het argument. Een misvatting, zegt Camps. "Elke personeelsformatie heeft tijdelijke mensen en kennis nodig, het is onderdeel van het normale businesspatroon geworden dat je mensen inhuurt."
"Het is makkelijk roepen in tijden van bezuinigingen: we gooien de adviseurs eruit, zoals de minister van Binnenlandse Zaken onlangs deed," zegt Camps. "Het is een populaire, risicoloze uitspraak. Maar als je bedenkt dat de rijksoverheid vorig jaar twee miljard aan ict-kosten had, terwijl ze voor 150 miljoen aan managementadvies inhuurde, dan lijkt het niet zo veel. Het zou prettiger zijn als ze dat wat preciezer zouden weergeven."
In de MT100 van 2008 staat Berenschot op een mooie tweede plek, tussen van oorsprong ict-bedrijven als IBM, Capgemini en Atos Consulting, tussen oorspronkelijke accountants als Ernst & Young en BDO. Een nieuwe nummer één, GITP, dat mensen ‘zelfbewuster, authentieker, autonemer en contextgevoeliger' maakt met een eigen formule: ‘Individu x Maatschappelijke Inbedding = Passie + Kracht'. Ook een categorie op zich.
