James Hoopes trekt ten strijde tegen de gevaarlijke zelfoverschatting van moderne managers. Zijn nieuwste slachtoffer: George W. Bush.
“Je moet ver in de geschiedenis teruggaan om een Amerikaanse president te vinden die net zo arrogant was als Bush en die zich net zo hard als hij op zijn morele waarden beriep. Misschien Woodrow Wilson. Die baseerde zich, net als Bush, ook op zijn geloof. De religieuze kant van Bush heeft tot dusverre veel aandacht gekregen, maar niet zijn leiderschapsstijl.” James Hoopes werkt aan een boek over George W. Bush, de eerste Amerikaanse president met een mba op zak. Volgens Hoopes klinken in de manier waarop Bush regeert de bij mba-opleidingen gedoceerde leiderschapopvattingen door. Hoopes (1945) is hoogleraar geschiedenis aan het Babson College, een managementcollege in de buurt van Boston. Momenteel is hij anderhalf jaar als gastdocent verbonden aan Kettering University, de nieuwe naam voor de aan General Motors gelieerde universiteit in de kwijnende auto-industriestad Flint.
“Bush is geen hands-on manager die problemen oplost. Hij beschouwt zichzelf als een moreel leider die denkt dat het voldoende is om mensen een goed gevoel te geven en hen te inspireren. Dat kwam pijnlijk aan het licht bij de nasleep van de orkaan Katrina. Michael Brown, het door Bush benoemde hoofd van de FEMA (de federale organisatie voor de coördinatie van noodhulp), moest na een paar dagen opstappen omdat de door hem te coördineren hulpverlening faalde. Brown was een politieke vriend van Bush, maar zijn benoeming is niet alleen een kwestie van vriendjespolitiek.” Dat heeft volgens Hoopes ook te maken met Bush’ opvatting dat een moreel leider vooral zijn ondergeschikten moet inspireren en dus elke willekeurige organisatie kan leiden. “In de eerste dagen na de ramp was dat precies wat Bush deed. Hij vertelde Brown dat die het zo geweldig deed. Op zijn beurt vertelde Brown zijn mensen dat ze het zo geweldig deden. Iedereen gaf elkaar schouderklopjes, maar uiteindelijk gebeurde er niets. En vervolgens moest Bush Brown ontslaan.” Ook bij de oorlog in Irak hebben Bush’ opvattingen over moreel leiderschap een rol gespeeld. “Hij vond het niet zijn taak om scenario’s te maken over wat er na de bevrijding in Irak zou moeten gebeuren. Hij vond het vooral belangrijk om door middel van krachtige uitspraken resoluut over te komen en met een beroep op zijn morele superioriteit het ‘kwaad’ aan te pakken.”
Verheven onzin
Totdat Hoopes’ boek over Bush uit is, zullen we het moeten doen met False Prophets, het boek uit 2003 waarin hij ageert tegen de onoprechtheid en de versluiering in het moderne management. False Prophets is vooral een historisch onderzoek naar wat hij een Amerikaanse paradox noemt: de macht van de manager. Het centrale thema uit False Prophets is dat het voor Amerikanen (en voor alle burgers uit westerse democratieën) moeilijk te verteren is dat ze hun dierbare vrijheid moeten inleveren op het moment dat ze bij een baas gaan werken. Managementgoeroes hebben – al dan niet bewust – geprobeerd deze pijnlijke waarheid te verbloemen door de macht van managers te bagatelliseren, zo luidt Hoopes’ conclusie. “Er komt vaak weinig terecht van aantrekkelijke management-ideeën over aandacht, betrokkenheid en empowerment. Ik wilde weten waar de kloof tussen theorie en praktijk vandaan komt.”
Hij onderzocht leven en werk van een aantal toonaangevende managementdenkers. Hij was vooral gefascineerd door het werk van Chester Barnard, een voormalige topman van AT&T die grote invloed heeft gehad op de ideeën die werden ontwikkeld in het naoorlogse Harvard. Op zijn beurt heeft de toonaangevende Harvard Business School dit gedachtegoed verder verspreid. “Barnard heeft het sprookje de wereld in geholpen dat managers geen macht bezitten. Wat in zekere zin natuurlijk waar is. Want het echte werk moet door hun medewerkers worden gedaan en dan is het frustrerend dat ze die medewerkers niet aan een touwtje hebben. Psychologische beïnvloedingstechnieken zijn dan een waardevol hulpmiddel om mensen te manipuleren. Maar dat laat onverlet dat managers de macht, de uiteindelijk zeggenschap bezitten. Kijk maar naar de boeken over leiderschap. De boodschap aan wie wil leiden is vooral dat hij zich moet baseren op zijn waarden, dat hij authentiek en eerlijk moet zijn, en dat hij trouw aan zichzelf moet blijven. Allemaal van dat soort verheven onzin. Maar geen woord over macht. Terwijl we hebben geleerd om overal macht te wantrouwen, laten we dat na binnen het bedrijfsleven. Deze naïeve opvatting van leiderschap leidt tot een levensgevaarlijke zelfoverschatting, met alle negatieve gevolgen van dien voor het bedrijfsleven.”
Teleurstelling
Hoopes vertelt dat hij midden in de research voor False Prophets zat, toen het schandaal losbarstte bij WorldCom waardoor ex-topman Bernie Ebbers uiteindelijk vanwege grootscheepse fraude achter de tralies verdween. “Ik vond hem al een zelfingenomen man en het een vreemde vertoning dat hij personeelsbijeenkomsten opende met een gebed, daarmee suggererend dat hij een rechtstreekse verbinding had met God. Maar wat er toen aan fraude en bedrog aan het licht kwam, bevestigde mijn vermoedens. Als een topman meent dat hij zijn positie dankt aan zijn moreel hoogstaande opvattingen, en dat deed Ebbers, dan denkt hij op zeker ogenblik dat hij boven de wet is verheven en dat hij dingen mag die gewone mensen niet mogen. De recente boekhoudschandalen zijn een rechtstreeks gevolg van het ontkennen van de machtsverhoudingen binnen het bedrijfsleven.”
Maar er is meer. Door de eenzijdige nadruk op psychologische aspecten wordt gesuggereerd dat het welbevinden van de medewerkers belangrijker zou zijn dan winst. Hoopes vindt dat bedrijven ook in dat opzicht eerlijk moeten zijn: “Buiten de bedrijven hebben we democratie. De democratie is er om ons te behoeden voor dictators en ons vrij te maken. Bedrijven zijn er om ons rijk te maken. Ik vind dat een heel gelukkige taakverdeling. Laten we dat alsjeblieft zo houden.” Aan de hand van het voorbeeld van re-engineering, begin jaren negentig zeer populair, legt hij uit wat hij bedoelt. “Re-engineering was op zich een goed idee: door middel van de computer werden de grenzen tussen verschillende afdelingen afgebroken en werd werk gereorganiseerd in een gestroomlijnd productieproces. Dat heeft veel bedrijven grote kostenbesparingen opgeleverd. Als het concept door Michael Hammer en James Cham-py op die manier aan de man was gebracht, was er niets aan de hand geweest. “Maar de re-engineers beweerden dat het belangrijkste voordeel van de nieuwe benadering immaterieel was. Re-engineering zou medewerkers niet alleen productiever maken, maar het werk ook menselijker. Want doordat ze niet meer verantwoordelijk waren voor slechts een fractie van het werk, maar voor het hele proces, zouden ze zich meer betrokken voelen en zou hun werk meer bevrediging schenken. Die psychologische claim bleek in de praktijk onzin. “Kijk naar mijn huisarts. Vroeger krabbelde hij in een paar seconden een recept op een papiertje. Maar nu is hij minuten bezig het recept in de computer in te voeren, zodat het via fax of mail naar de apotheek kan worden verstuurd en aan mijn dossier kan worden toegevoegd. Als hij daarmee bezig is, is hij geen dokter, maar een administratief medewerker. Hoezo empowerment?
Hoopes vindt het niet vreemd dat er uitgerekend in de harde jaren negentig veel belangstelling was voor zachte managementtechnieken. “Een aantal van die psychologische benaderingen werken uitstekend. Zolang mensen erin geloven dat het bedrijf hen heel hard nodig heeft en dat het bedrijf één grote familie is waarin de werknemers het voor het zeggen hebben, werken ze heel hard. Dat harde werken is uiteraard goed voor de aandeelhouderswaarde. Maar dit is geen eerlijke voorstelling van zaken. Want wanneer werknemers merken dat de baas nog steeds de uiteindelijke macht heeft en dat die baas hen gewoon kan ontslaan, zijn de teleurstelling en verbittering des te groter.”
Geen goeroe
Op de vraag of zijn boek moet worden gelezen als een ouderwets pleidooi om terug te keren naar een bazige baas, antwoordt Hoopes: “Nee, ik wil een terugkeer naar integriteit. Waarbij er geen doekjes om worden gewonden dat de baas macht heeft en dat hij die macht gebruikt om met het bedrijf geld te verdienen. Pas wanneer hij zich er van bewust is dat hij door zijn toevallige positie (en niet vanwege uitmuntende persoonlijke eigenschappen) macht heeft, kan hij op een integere manier met die macht omgaan. Het is lastig om mijn boek ‘ouderwets’ of ‘modern’, ‘links’ of ‘rechts’ te noemen. Het onttrekt zich aan de gangbare categorieën. “Als ik kortweg de psychologische benadering van de human relations school zet tegenover de technische benadering van het Taylorisme, dan vind ik dat beide tradities goede en slechte dingen aan de praktijk van het management hebben bijgedragen. Het positieve van de psychologische benadering is het respect voor werknemers.
De negatieve kant is het manipuleren van mensen en het versluieren van de machtsverhoudingen. De negatieve kant van het Taylorisme is dat men mensen als machines behandelt, het positieve is de integere manier waarop men met macht omgaat.” Hoopes is geen goeroe. “Managers horen liever een ander verhaal dan het mijne. Maar het is belangrijk dat er in het leiderschapsdebat andere geluiden te horen zijn dan alleen de overbekende, psychologische verhalen. Want macht corrumpeert. Macht moet gewantrouwd worden – ook in het bedrijfsleven. Daarom is het niet alleen oneerlijk, maar ook gevaarlijk wanneer je ontkent dat die macht bestaat.”
