Management – De politie zoekt nieuwe leiders

Op 2 maart werd in Driebergen de eerste Nationale Leider-

schapsdag georganiseerd. Opmerkelijkste nieuwtje van de dag: ruim 53 procent van de Nederlandse managers typeert zichzelf als ‘nieuwe leider’. Dat concludeert Interview-Nss in opdracht van de organisatie, de uitsluitend per mobiel bereikbare Stichting Nieuw Leiderschap. Wat dat is, nieuw leiderschap? Hard op inhoud, zacht op mensen, vinden de meeste managers.

 

Het zet je aan het denken. Als de meerderheid van de doelgroep het naar eigen zeggen al in de vingers heeft, had de stichting zichzelf aan het einde van de dag meteen kunnen opheffen. Maar dat gebeurt natuurlijk niet. Leiderschapsdagen als deze zitten bomvol en op luchthavens vliegen de leiderschapsboeken de winkel uit. Beide voorzien kennelijk in een levensgrote behoefte. Het begrip ‘nieuw leiderschap’ is inmiddels ook doorgedrongen tot de klaslokalen van de Politieacademie in Warnsveld. In 2003 werd daar de Leergang Strategisch Leidinggeven in het leven geroepen. Een masteropleiding van twee jaar, compleet met buitenlandstage en gezamenlijke eindscriptie.

 

De nieuwe opleiding vloeit voort uit een wens van de politietop. De Raad van Hoofdcommissarissen, een overlegclub van 26 korpschefs, constateert in de notitie Politie in Ontwikkeling (2005) de noodzaak om anders invulling te geven aan leiderschap. Basisbegrippen zijn ‘leiding geven met een verhaal’, inspireren en het sturen van professionals die verder behoorlijk vrij worden gelaten in hun handelen.

Klinkt nogal vaag, maar volgens Marjanna Rauh, programmamanager Strategisch Leidinggeven, moeten politieleiders beter inspringen op een veranderende samenleving. “Je hebt te maken met globalisering, terreurdreiging, radicaliserende jongeren die via internet met elkaar in contact staan. Ook al is er nog geen sprake van een acuut veiligheidsprobleem, dan nog moet een korpschef daar ruim van tevoren een antwoord op kunnen formuleren.”

 

Het leiderschapsmodel dat vanuit deze gedachte werd ontwikkeld, gaat uit van drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch leiderschap. Een politiemanager uit de laatste categorie wordt nog wel geacht leiding te geven aan een complexe crisissituatie, bijvoorbeeld een terreurdreiging, maar zal zich niet bemoeien met het dagelijkse doen en laten van de wijkagenten, of zoals we die nu moeten noemen: de buurtregisseurs. Gedevolveerd leiderschap heet dat, of zoals het in de eigen brochures van de politieacademie wordt genoemd: street level leadership.

 

De korps- of districtschef van de toekomst draagt kortom twee petten: een externe en een interne. En die externe pet wordt steeds belangrijker, beaamt Fred Stegman, districtschef Bergen op Zoom en één van de achttien afgestudeerden. “Veel meer dan in het verleden wordt je als politieleider geacht je invloed laten gelden,” legt hij uit. “Je zit om tafel met een burgemeester en een officier van justitie. Ik wil daar niet alleen als uitvoerende partner aanzitten, maar een veel actievere rol spelen. De politie staat tenslotte als geen ander met beide benen in de problematiek.” Invloed in het politieke spel is zelfs zó belangrijk geworden voor de politie, dat ‘gevoeligheid voor politiek-bestuurlijke verhoudingen’ is vastgelegd als een van de negen kerncompetenties binnen het landelijk management-developmentbeleid. Officieel om gelijke tred te kunnen houden met een snel veranderende samenleving (terreurdreiging, wijkrellen), maar ook bedoeld om op termijn tegengas te kunnen bieden aan de bemoeizucht van Den Haag, dat de politie steviger in zijn greep wil krijgen. Met strategisch opgeleide ‘nieuwe leiders’ meer kans op succes.

 

Pier Eringa, korpschef Flevoland, heeft er gemengde gevoelens over. Politieleiders zijn wat hem betreft te lang ondergeschikt geweest aan het bevoegde gezag (politiek, justitie). Prima dat dit gaat veranderen, maar het moet niet doorslaan. “Ik heb een master gevolgd in Lausanne,” lacht Eringa door de autotelefoon. “Daar leerden we: zorg dat je niet te veel met je gezicht naar de baas staat, want dan sta je met je kont naar de klant. Het is dodelijk voor een hoofdcommissaris om te veel naar Den Haag te kijken. Zo iemand staat met zijn rug naar de wijkagent” Dat de nieuwe politieleider voortdurend laveert tussen de baas boven hem (het bevoegd gezag) en de eigen achterban, blijkt wel uit het systeem van prestatiecontracten.

 

Naar boven toe moet een korpschef jaarlijks een vooraf bepaald aantal bekeuringen, aanhoudingen en opgeloste zaken leveren. Moeilijk uit te leggen aan de achterban, vindt Stegman. “Zo’n systeem is natuurlijk heel topdown. Ik zeg dan ook tegen mijn mensen: de aantallen zijn voor mij niet belangrijk, wel dat het voor ons begrip zin heeft wat we doen. Controleren op snelheid voor een bejaardentehuis heeft meer zin dan ’s nachts om halfvier langs een vierbaanssnelweg. Terwijl ik voor dat laatste een prestatiecontract heb lopen.” Toch is de politietop onder de streep blij met het beleid van prestatiecontracten, dat in 2003 werd ingevoerd en eind 2006 wordt herzien. “We zijn efficiënter gaan werken,” merkt Eringa. Tegelijkertijd vindt hij net als Stegman dat Den Haag niet altijd de beste oplossing aandraagt voor veiligheidsvraagstukken. “Er lig nu veel nadruk op veelplegers, draaideurcriminelen. Terwijl ik me druk maak over first offenders.” Zijn advies aan de afgestudeerden van de Leergang: schiet vooral niet door in de interpretatie van de prestatiecontracten met Den Haag.

Misschien wordt de positie van de politieleider volgend jaar wat makkelijker, als het systeem van prestatiecontracten met de overheid wordt herzien. “Het zou helpen als de regeldichtheid afnam,” zegt Anja Brink-Grootoonk, korpschef politie Noord Holland Noord.

 

“Binnen het korps kan ik het prima regelen: sturen op vrijheid, vertrouwen op het vakmanschap op de werkvloer. Maar het zou helpen als ik op mijn beurt ook gestuurd werd op vrijheid.”

Inzicht in de manier waarop politieleiders sturing krijgen van de politiek, wordt de deelnemers van de Strategische Leergang bijgebracht in de vorm van gastcolleges. De auteur van dit artikel mag er één bijwonen op het landgoed Huis ’t Velde, in Warnsveld. In een zaaltje op de eerste verdieping erkent een Utrechtse bestuurskundige dat de politiemanager worstelt met van bovenaf opgelegde prestatiecontracten. Hij moet dat vertalen naar een soepel lopende operatie op straatniveau, maar voordat hij daarmee klaar is dient de volgende Haagse directief zich al aan. Het levert gemor van onder én boven op. “De politiemanager wordt steeds zichtbaarder,” constateert Mirko Noordegraaf. “Er wordt méér van hem verwacht, maar tegelijkertijd kán hij steeds minder. Daar zit een dilemma.”

 

Vanuit de zaal komen verhalen los die dit beeld bevestigen. In de top van het KLPD (korps landelijke politiediensten, red.) speelt voortdurend de noodzaak om de eisen van de minister van binnenlandse zaken te ‘dempen’, zegt een besnorde deelnemer. “Want nu is het zo dat bijna elke hobbel waar de minister over rijdt, bij het KLPD op straatniveau wordt gevoeld.” De andere deelnemers bevestigen dat het bij de marechaussee en de recherche niet anders aan toegaat. Het klasje houdt de discussie een tijdje op hetzelfde, abstracte niveau. Aan het einde van de avond draait een chef van de politie Amsterdam-Amstelland zijn hoofd naar me toe. “Waar kom je vandaan vraagt hij?” Zijn gezicht fleurt op als blijkt dat ik uit Amsterdam kom. “Hoe vind je dat we het doen in Amsterdam?” Hij vertelt over de daling van de hoofdstedelijke criminaliteitscijfers. Ik vertel over die paar keer dat ik aangifte deed van straatroof en inbraak. Je mag een formuliertje invullen en vervolgens hoor je er nooit meer iets van. Terugbelafspraken worden niet nagekomen. “Zie je wel,” zegt de politiechef hoofdschuddend, zichtbaar teleurgesteld. “Iedereen hier wil een goede leider zijn. Maar het contact met de burger doen we dus nog steeds niet goed.”

De 9 kerncompetenties van de politieleider:

1. Leidinggeven aan tactisch leidinggevenden
2. Visie en beleid: integrale beleidsontwikkeling
3. Management van middelen en processen
4. Verandermanagement: integraal leidinggeven aan complexe veranderingsprocessen binnen de politieorganisatie
5. Intake en Service: managen van primaire hoofdprocessen met betrekking tot Intake en Service
6. Gemeenschappelijke veiligheidszorg: integraal managen van gemeenschappelijke veiligheidszorg
7. Grootschalig en bijzonder politieoptreden: leidinggeven in crisissituaties bij calamiteiten met uitstraling en invloed op landelijk niveau
8. Opsporing: managen van het opsporingsproces
9. Differentiatieopgave

Vooral de buitenlandstage, vast onderdeel van de opleiding, maakte bij Pieter Beljon meer los dan hij vooraf had gedacht. Hij moest vier weken lang in Moskou en St Petersburg zien te overleven. Opdracht: beschrijf hoe daar de politie is georganiseerd. Zonder de taal machtig te zijn, zonder enige contacten. Vier weken alleen in een bureaucratisch land: geen sinecure voor een nuchtere Hollander. “Ik kende daar echt helemaal niemand,” zegt Beljon hoofdschuddend. “Ik ben toen eerst met een taxichauffeur in gesprek geraakt. Langzaam ging het balletje rollen en leerde ik enkele journalisten kennen.” Beljon voelde zich steeds meer op zijn gemak. Voor hij het wist zat hij met politiemensen aan tafel. Het rapport kwam er, maar de weg ernaar toe was voor Beljon belangrijker. “Het was echt een overwinning op mezelf.”

 

Participerend leiderschap staat bij Fred Stegman hoog in het vaandel. In Bergen op Zoom staat de politie aan de vooravond van Visie 2010, een beleidsplan waarin de burger centraal staat. Geen vast aantal agenten per wijk meer, maar teams die worden opgezet op plekken waar ze het meest nodig zijn. Districtschef Fred Stegman voorziet dat er van de plannen weinig terechtkomt als hij zich opstelt als de alleswetende chef. “Ik zie het ook in de samenleving: mensen willen geleid worden met een verhaal. Ze willen de zingeving zien van je handelen. En dat is in mijn organisatie niet anders. Ik stel me daarom faciliterend op. Ik formeer denkgroepjes. Die komen met voorstellen die ik dan weer toets op haalbaarheid en effectiviteit.”

 

Bert Woest ontbrak het in zijn dagelijks werk nogal eens aan gelegenheid om ervaringen met collega-chefs uit te wisselen. “Die manier van reflectie tussen korpschefs is nog heel ongebruikelijk, terwijl juist de grotere politieorganisaties heel wat kennis in hun ransel hebben.” Problemen genoeg, district Gooi Noord is vergeleken met bijvoorbeeld Amsterdam echt geen speeltuin. “Wij hebben hier ook wel eens een onthoofd en in brand gestoken lijk.” Onder de streep heeft hij in Warnsveld vooral geleerd om over de hekken van de politie heen te kijken. “Ik ben districtschef, maar eigenlijk ben ik daarmee verantwoordelijk voor alle veiligheidsproblemen in Gooi Noord. Door er zo naar te kijken ben ik meer belang gaan hechten aan geluiden uit de bevolking.”

 

• Vakspecialist (de beste vakman wordt korpschef)

• Geen actieve netwerker

• Isolationist

• Ondergeschikt aan bevoegd gezag (dienstig richting burgemeester)

• Organisatorisch onderlegd

• Netwerker

• Grotere hang naar invloed

• Veranderingsgezind (teampolitie)

• Meer een general manager

• Intermediair tussen bestuur en uitvoering

• Vaste rol in driehoek (burgemeester en officier)

• Kwetsbaar voor falen (interne conflicten, schandalen)

• Maatschappelijk zichtbaar (Nordtholt, Wiarda)

• Treedt faciliterend op Luisteraar

• Van mannetjesputter naar Sun Tzu-achtige benadering (winnen zonder strijd)