Management – Chiefs in Friese thuiszorg

Op het parkeerterrein van It Wiid komt de ene bus na de andere aanrijden. Dit zalencentrum aan een Fries meer vlakbij Eernewoude ontvangt vandaag de werknemers van Thuiszorg Het Friese Land, een van de grootste thuiszorginstellingen van Noord-Nederland. De hoofdzakelijk vrouwelijke medewerkers (verpleegkundigen, gezinsverzorgers en andere thuishulpen) stappen met de handtas onder de arm geklemd naar buiten.

 

Over wat ze vandaag te wachten staat is van tevoren weinig bekendgemaakt. Het enige wat ze weten is dat ze zijn uitgenodigd voor een nieuwjaarsbijeenkomst waar iedereen in gesprek mag gaan met Regina Riemersma, ceo van Het Friese Land.In de grote zaal krijgt Riemersma een draadloze microfoon omgehangen. Het apparaat zal de rest van de dag tegen haar wang geplakt zitten. Ze heeft het nodig om de driehonderd medewerkers die vandaag zijn gekomen toe te spreken.

 

Bijna de hele week is Riemersma hier in Eernewoude te vinden. Elke dag ontvangt ze een deel van het personeel, zodat aan het eind van alle sessies het merendeel van de ongeveer tweeduizend werknemers zijn langsgeweest. Tijdens de zogeheten kgotla-sessies kunnen al die werknemers hun zegje doen over het bedrijf, de interne organisatie, het dienstenaanbod en over Riemersma zelf.

 

Als een Afrikaanse chief, geduldig luisterend zonder te oordelen, zal ze alles aanhoren. De kgotla is een importproduct dat werd ontdekt door een Nederlandse consultant, Willem de Liefde. De voormalige topmanager van multinationals als Rockwool en Draeger kwam op een reis in Zuid-Afrika de zoon van een Botawaans stamhoofd tegen. Van hem leerde hij de inhoud van het begrip ubuntu, letterlijk ‘ik ben door de ander’. In Botswana is de groep belangrijker dan het individu.

 

De chiefs moeten met alle belangen rekening houden voordat ze besluiten. Dat betekent luisteren, vragen stellen en neutraal blijven. In de lekgotla, de stamvergadering, mag iedereen zijn zegje doen. De inwoner van het dorp neemt zelfs zijn eigen stoel mee naar de bijeenkomst, als een symbool van het recht op een zitplaats. De chief hoort iedereen aan, weegt en wikt, en maakt aan het eind van de vergadering zijn oordeel bekend.

13.50 u.

De werknemers zijn in groepen verdeeld en zitten verspreid over het zalencomplex. De bedoeling is dat ze antwoord geven op twee vragen: wat zit je dwars in de organisatie en wat wil je behouden? De antwoorden worden genoteerd. Vervolgens moeten kwasten en verf worden gepakt om de positieve en negatieve punten samen te vatten op een schilderij. “Wat zit mij dwars?” vraagt de eerste werknemer in de groep zich af. Ze staart even voor zich uit. “Eigenlijk niks.” Ook nummer twee en drie blijken weinig problemen te hebben. Maar bij de vierde komt er beweging. “Het negativisme en de inefficiëntie.”

 

Het hek is van de dam. Om beurten doen de medewerkers een duit in het zakje. “Te hoge werkdruk.” “Te snel wisselende managers.” “De centrale planning.” Het planningsysteem voor het afstemmen van de benodigde zorg per klant en het aantal werkuren per medewerker is onlangs veranderd en wordt nu meer vanuit het hoofdkantoor aangestuurd. Veel werknemers vinden de nieuwe manier van werken bureaucratisch en omslachtig.

 

Bestuursvoorzitter Riemersma wandelt tussen de groepen door. Straks moet ze reageren op de reacties van het personeel, maar voorlopig kijkt ze alleen maar of de gesprekken in de groepen goed op gang komen. Riemersma werkt bijna vijf jaar bij Het Friese Land. Voordat ze in de raad van bestuur kwam, werkte ze onder meer als hoofd pz. Ze kent een groot deel van de werknemers bij hun voornaam. Vorig jaar werd ze benoemd tot bestuursvoorzitter. “De thuiszorg is een sector die steeds opnieuw met veranderingen wordt geconfronteerd,” vertelt Riemersma als ze tussen de bedrijven door even de tijd heeft voor een kop thee. “Bezuinigingen zijn aan de orde van de dag. Binnen enkele jaren hebben we verschillende keren moeten reorganiseren. We moeten oppassen voor onvrede binnen de organisatie. Ik wil voorkomen dat de leiding en werknemers tegenover elkaar komen te staan.”

 

Het kan helpen als de werknemers op de hoogte zijn van de problematiek. Een voorbeeld is de urenregistratie. Op basis van de geschreven uren per handeling worden de overheidsvergoedingen toegekend. Maar de werknemers zijn vaak slordig met schrijven. Als ze weten waarom, zullen de werknemers hopelijk hun administratie op orde brengen. Met behulp van de Afrikaanse stamvergadering wil Riemersma de cultuur te lijf. “Onze mensen moeten weerbaarder worden. We zijn geneigd om stilletjes ons werk te doen. Die overheidsmaatregelen laten we geduldig over ons heen komen. We mogen wel wat ondeugender worden, vind ik.”

In de groepen wordt, soms onder grote hilariteit, gekliederd met de kwasten. Aan een tafeltje in de grote zaal zit Martijn de Liefde, zoon van Willem die de kgotla naar Nederland bracht. Met hulp van zijn vader heeft Martijn het consultancybedrijf de Kgotla Company opgezet. Vandaag is hij de anchor man die het programma aan elkaar praat en de werknemers door de gebruiken van het Afrikaanse bestuurssysteem heenloodst.

 

De De Liefde’s noemen hun systeem ‘leiderschap door dialoog’. Martijn de Liefde: “Door de werknemers bij de besluitvorming te betrekken wordt de bezieling vergroot. Het levert besluiten op die door de hele organisatie worden gedragen en maakt veel positieve energie los.” Wordt het geen Poolse landdag? Consensus bereiken in een bedrijf met tweeduizend werknemers lijkt een fata morgana.

 

De Liefde: “Het gaat niet om consensus. Consensus betekent wachten tot iedereen dezelfde mening heeft. Maar in Botswana gaan ze ervan uit dat diversiteit altijd aanwezig is. Uiteindelijk beslist de chief, maar niet voordat hij iedereen heeft gehoord.” Martijn vertelt over de geschiedenis van Botswana. Toen in dat land diamanten werden ontdekt, werd er een grote lekgotla georganiseerd waarin allerlei plannen op tafel kwamen om de opbrengsten aan te spenderen. Maar tegen de heersende adviezen in besloot de chief eerst om het onderwijs te verbeteren en te wachten om het geld verder uit te geven. Pas na een aantal jaren kwam het volgende plan, namelijk om de gezondheidszorg aan te pakken. Inmiddels behoort Botswana tot de meest welvarende landen van Afrika. Het is ook een van de weinige landen waar het traditionele bestuurssysteem van de chiefs een grote rol speelt in de landelijke politiek. “Wat bedrijven die het kgotla-systeem in hun bedrijf toepassen communiceren,” zegt De Liefde, “is dat ze openstaan voor kritiek en de leiders zich kwetsbaar durven opstellen. In elke organisatie komen macht en angst voor. Sommige mensen worden sceptisch: ‘er wordt toch niet naar me geluisterd.’ Ze kunnen verbitterd raken, als ‘spoken’ die hun ei niet kwijt kunnen. De sfeer wordt aangetast.”

De grote zaal is propvol werknemers. Elk groepje zit in een kring rond een ezel met daarop het zelf geproduceerde kunstwerk. Met klachten, grieven en positieve kritiekpunten weergegeven in felgekleurde symbolen. De amateurkunsten vieren hoogtij vandaag in Eernewoude. Regina Riemersma gaat geduldig de groepen af. Ze laat zich uitleggen waar de symbolen op het linnen voor staan.

 

Zonodig vraagt ze nadere uitleg. Tv-camera’s leggen alles vast en via grote schermen kunnen de medewerkers volgen wat er bij de collega-groepjes gebeurt. Groep 8 heeft een open deur geschilderd waar papier naar buiten fladdert: weg met de bureaucratie. Tegelijk vliegen er hartjes naar binnen – het plezier in het werk. “We willen managers die geen jobhoppers zijn en ten minste drie jaar de kar trekken,” zegt de woordvoerder van het groepje. Een golf applaus gaat door de zaal. “Hoe moet de bureaucratie worden verminderd?” vraagt Riemersma. “Het centrale planningsysteem vervangen!” komt het antwoord. Weer applaus.

 

De werknemers blijven vriendelijk tegen hun ceo. Maar soms worden speldenprikken uitgedeeld. Bij groep 10 zitten enkele nukkige medewerkers van de financiële administratie op een rij. ‘Heen en weer-beleid’, zo luidt de kritiek. “Wat bedoelen jullie daarmee?” vraagt Riemersma. “Alleen al dat we in vijf jaar tijd drie verschillende kostenplaatsenstructuren hebben gehad.” “Dat is wel een beetje erg veel!” reageert Riemersma onverstoorbaar. De werknemers mopperen ook op het management. “Van een manager verwachten we eerlijkheid. Als je a zegt, dan is het a. Geen gekonkel.” “Kun je een concreet voorbeeld noemen van gekonkel?” vraagt Riemersma. Maar daar komt geen antwoord op.

Het restaurant van It Wiid puilt uit met werknemers die de avondmaaltijd hebben opgeschept. Op het menu staan boerenkoolstamppot met slavink, en een glas wijn. Erg Afrikaans kun je het niet noemen. Werknemer Anneke vindt het tot nu toe een boeiende dag. Van tevoren had ze geen idee wat ze moest verwachten.

 

Ze is blij dat ze alles kan spuien wat haar in haar werk dwars zit. Maar: “Het is natuurlijk wel de vraag wat ermee gebeurt. De vorige keer hadden we ‘taartpuntsessies’, maar daar hebben we later weinig meer van gehoord.” Onder die titel hield Het Friese Land drie jaar geleden teambuildingbijeenkomsten. Met de resultaten van de taartpuntsessies werd te weinig gedaan, vindt Anneke. “Een bijeenkomst als dit kan motiverend werken, maar als er geen vervolg aan wordt gegeven, slaat het om in het tegendeel.”

 

Na het eten worden de werknemers vermaakt met een presentatie van de nieuwe bedrijfskleding. Intussen worden in de grote zaal de stoelen klaargezet voor de slotbijeenkomst: de eigenlijke lekgotla.

Op het toilet, uitgestorven nu de werknemers naar de modeshow zitten te kijken, hangt een bordje: ‘Sms je anonieme vragen naar Regina naar het nummer 06-…..’.

Martijn de Liefde is op weg naar de grote zaal voor de slotbijeenkomst. “Eigenlijk wilden we alle medewerkers de hele dag een stoel toewijzen,” zegt hij. “Zodat ze met hun eigen stoel aan de lekgotla deelnemen, net als in Afrika. Maar dat was gezien de logistiek niet haalbaar.” In de grote zaal zijn driehonderd stoelen in een halve kring rond Regina Riemersma gezet.

 

Nu zit ze werkelijk als een paramount chief tegenover haar onderdanen. Een kgotla-sessie is niet compleet zonder dat er besluiten zijn genomen. Daar is nu de tijd voor aangebroken.Ze neemt de belangrijkste opmerkingen en ideeën van de dag door. Behalve kritiek zijn er ook nieuwe plannen opgeborreld. “Ik besluit dat we gaan onderzoeken of we rouwverwerking aan ons productaanbod kunnen toevoegen,” zegt ze. Maar ze moet ook tegemoet komen aan de negatieve gevoelens die te horen zijn geweest. “Ik besluit dat de hele managementlaag vanaf nu mede zal worden beoordeeld op de mate waarin naar de medewerkers wordt geluisterd.” Een week later, aan het eind van alle kgotla-sessies, zal het hele proces zo’n twintig nieuwe productideeën hebben opgeleverd en heeft Riemersma ten overstaan van de verschillende groepen in totaal vijftig besluiten genomen.

 

Vandaag wordt de dag ludiek afgesloten. De werknemers hebben hun belangrijkste grieven opgeschreven op papiertjes, die nu stuk voor stuk door Riemersma in de romp van een papieren bootje worden gedaan. “Slechte communicatie!” roept ze in haar microfoon. En ze duwt het papiertje naar binnen. “Centrale planning!” En nog een keer: “centrale planning!” Met het bootje op de arm loopt ze naar buiten, de winterkou in. Ze laat het klachtenschip los op het meer en steekt het in brand. De boze gedachten van Thuiszorg Het Friese Land dobberen weg van de oever en gaan in rook op.

 

Een van de middlemanagers is meegelopen naar buiten. Hij kijkt somber naar de rookpluim boven het meer. “Daar gaan de tonnen die we aan de centrale planning hebben uitgegeven,” zegt hij.

De kgotla is de stamvergadering van het Bechuanavolk in Botswana. Iedere dorpsbewoner mag zijn zegje doen waarna de chief beslist. Twee Nederlandse consultants, Willem en Martijn de Liefde, hebben het systeem naar Europa overgeplant om de leiding en medewerkers in organisaties

nader tot elkaar te brengen.

 

1. Iedereen heeft het recht om de lekgotla bij te wonen.

2. Ieders stem telt.

3. Er is vertrouwen in dialoog.

4. Er is respect voor anderen.

5. Verhalen zijn een middel om de boodschap over te brengen.

6. Iedereen deelt de waarheid.

7. Mensen luisteren aandachtig.

8. Een besluit wordt altijd genomen.