Geen producten in de winkelwagen.
De doodsklok beiert voor de Nederlandse maakindustrie. Zeggen economen. Maar is dat ook zo? Metaaltycoon Wim van der Leegte bewijst het tegendeel. Deel een in een serie over grootindustriëlen van eigen bodem.
Wim van der Leegte is een man van superlatieven. Dat geldt voor zijn status (grootste werkgever in de Kempen), zijn fortuin (rijkste Brabander volgens tijdschrift Quote) en zijn overlevingsdrift (laatste bussenbouwer van Nederland). Toch ligt de naam van de 58-jarige Eindhovenaar niet bij iedereen op de lippen. En die van zijn metaalbedrijf al helemaal niet. De naar hem vernoemde VDL Groep bestaat sinds 1953 en is een halve eeuw verder nauwelijks bekend buiten de grenzen van Zuidoost-Brabant. Toch is VDL met enige regelmaat voorpaginanieuws. Neem die megaorder voor driehonderd Connexxion-bussen, die Van der Leegte vorig jaar in de wacht sleepte. Het persbericht somde weer eens mooi op waar de VDL Groep voor staat: een conglomeraat van 67 werkmaatschappijen, actief in 16 landen, met 5.200 man personeel op de loonlijst. Verwachte omzet voor het lopende boekjaar: ongeveer negenhonderd miljoen euro. Duizelingwekkende cijfers die menig midkapper het nakijken geven. Nu zijn er in Nederland meer conglomeraten, denk aan het beursgenoteerde Aalberts Industries, maar het bijzondere van de VDL Groep is nu juist dat vrijwel alle productie nog op eigen bodem plaatsvindt. Als industrieel van het zuiverste water peinst Van der Leegte er niet over om zijn aandeel in de Brabantse maak- industrie te verplaatsen naar blotevoetenlanden. Nee, hij heeft daar niets te zoeken. “Hoe verder je van huis komt, hoe eerder je besodemieterd wordt,” is een van zijn gevleugelde oneliners als het over China of Oost-Europa gaat.
Bedrijfsfilm
Het is een visie die de vraag opwerpt hoe VDL zich staande houdt in sectoren waar de verplaatsing van productiewerk naar de andere kant van de wereld eerder regel is dan uitzondering. Om het geheim van de smid uit eerste hand te horen, rijden we de A2 af naar Eindhoven, waar op een industrieterrein pal naast de rijksweg de bedrijfshallen van VDL zich ook zonder hulp van de firma TomTom snel laten vinden. Onmiddellijk te herkennen aan het chauvinistische logo – drie letters tegen de nationale driekleur – dat de bezoeker van veraf binnenloodst. Op de bovenste verdieping van het hoofdkantoor worden we verwelkomd door Van der Leegte, die na de gebruikelijke begroetingsrituelen zijn bezoek maar al te graag trakteert op een audiovisuele introductie. “Krijg je een indruk van wat we doen,” bezweert hij met onvervalst zuidelijke tongval. Een dvd verdwijnt in een schuif en na enkele seconden start de bedrijfsfilm. Begeleid door opzwepende orkestmuziek passeren alle activiteiten van de VDL Groep de revue. De vaart zit er goed in, want het is nogal een waslijst. Van machines die dvd's maken tot zonnebanken en van gereedschap tot touringcarbussen: als er metaal in zit is er een grote kans dat het een product is uit de stal van VDL. Van der Leegte, die al in de eerste minuut om de hoek even een sigaretje is gaan roken, nestelt zich aan een vergadertafel om de beelden desgevraagd toe te lichten. Ja, die voorspelde omzet van negenhonderd miljoen euro gaat hij dit jaar echt wel halen. De productie van bussen en touringcars beslaat 44 procent van de omzet en die portefeuille zit bomvol. “Gisteren is er weer een persbericht uitgegaan,” zegt hij trots. “Weer een order van Connexion voor 105 lagevloerbussen. En binnenkort komt er een concessie hier in Brabant. Dat zal ook om iets van driehonderd bussen gaan.” De vertaalslag naar arbeidsuren schudt Van der Leegte moeiteloos uit zijn mouw. “Afhankelijk van het type bus zit er tussen de vijfhonderd en vijftienhonderd uur werk in. Dat is werk voor 120 man.” Goed nieuws voor de Nederlandse werkgelegenheid want het merendeel van de productie vindt plaats in Eindhoven, Valkenswaard en Heerenveen. Een bewuste keuze. Terwijl Europese concurrenten als Volvo en Mercedes productie uitbesteden naar Polen en Turkije, houdt VDL het werk in eigen land. Van der Leegte erkent dat de lonen in een land als China lager zijn, maar die kosten wegen wat hem betreft niet op tegen langere productietijden en torenhoge transportkosten. Nee, Van der Leegte laat zich niet gek maken. “Chinezen apen alles na,” waarschuwt hij op vlakke toon. “En de Chinese wet staat altijd achter hen en niet achter ons.” Hij steekt zijn tweede sigaret op. “China is nog ver weg voor mijn soort producten. Het gaat om toegevoegde waarde. Grondstoffen zijn daar net zo duur als hier. Een Chinees kost bij wijze van spreken één euro per uur, tegen twintig euro van een Nederlander. Maar dan werken ze er ook twee keer zo lang aan. En ik vraag me af of de kwaliteit en de uitstraling wel op ons niveau zijn.” Nederlanders zouden eens trotser moeten zijn op hun eigen industrie, vindt Van der Leegte. In een van zijn vele opiniestukken in het Eindhovens Dagblad lanceerde hij de strijdkreet 'helpt elkaar, koopt Nederlandse waar', een devies waar hij zelf het goede voorbeeld van geeft. “Alle lampen hier zijn van Philips. Misschien niet de goedkoopste lampen die ge kunt krijgen, maar Philips is een klant van ons. Zo helpen we elkaar.”
Geen strafkamp
Maar daarmee zijn nog niet alle vragen beantwoord. China is inderdaad ver weg, maar hoe zit het dan met Polen, of Turkije? Een stuk dichterbij en de lonen zijn daar toch ook lager dan bij ons? Van der Leegte legt uit dat hij daar niet zit, omdat hij hier nog altijd concurrerend produceert. Zijn geheim? Een flinke dosis automatisering en een ultraplatte organisatie. Om met het eerste te beginnen wil Van der Leegte een groot misverstand wegnemen: robots leveren in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht alleen maar meer werk op. “Je creëert er extra werk mee omdat je concurrerender wordt. Bij ons werken lassers en robots sámen. De arbeidsproductiviteit gaat erdoor omhoog en je loonkosten omlaag. Daarmee krijg je weer nieuwe orders en uiteindelijk creëer je dus meer banen dan wanneer je géén robots zou hebben neergezet. Dan begin je met vijf lassers en eindig je met nul omdat je het aflegt tegen je concurrenten die wél automatiseren of werk verplaatsen naar lagelonenlanden.” Daarnaast zijn de werkmaatschappijen van VDL strak op kosten georganiseerd. Geen duurbetaalde personeelschefs, geen centrale inkoopafdeling, geen marketingorganisatie. Onder werktijd wordt niet vergaderd. Overleg vindt plaats in de avonduren. In groepsverband koffie gaan drinken is er niet bij. Van der Leegte wil geen rijen bij de koffieautomaat. Een koffiejuffrouw brengt de bekertjes rond. Kantines zijn er wel, maar zonder catering; het zijn ruimtes waar werknemers hun van huis meegebrachte boterhammen kunnen wegwerken. De suggestie dat dit werkomstandigheden zijn die je verwacht in een strafkamp, wordt met verbazing ontvangen. “Wim neemt ook gewoon zijn eigen brood mee,” zegt een laconieke Carolien van der Leegte, achternicht en persoonlijk pr-adviseur. “Werknemers zijn het eens met dit beleid,” stelt de bestuursvoorzitter. “Ik heb er nooit iets negatiefs over gehoord. Je moet het wel uitleggen. Je moet ze vertellen dat zij gebaat zijn bij een gezond bedrijf, dat resultaten scoort en investeert in de toekomst. Dan beuren zij hun winstdeling en is hun baan voor langere tijd gegarandeerd.” VDL, oorspronkelijk een lokaal metaalbedrijf, heeft de afgelopen 27 jaar ongeveer vijftig bedrijven overgenomen. Zodra een nieuwe loot aan de stam wordt toegevoegd, zoals twee jaar geleden bussenbouwer Bova uit Valkenswaard, laat Van der Leegte zijn 'VDL-formule' los op de organisatie. Ook bekend als de 'een-op-vijf-regel' houdt deze in dat voor elke vijf man in de productie er maar één op kantoor mag zitten. Overtollig stafpersoneel vloeit af of wordt overgeplaatst. Managementteams zijn er nauwelijks. In de meeste bedrijven is de directeur een soort manus-van-alles: hij is verkoopleider, hoofd inkoop, hoofd r&d en personeelschef tegelijk. Alles zo dicht mogelijk op de werkvloer. Op het hoofdkantoor houden vier man de salarisadministratie bij van de ruim vierduizend Nederlandse werknemers. Arbeidsconflicten worden lokaal opgelost. “Als een directeur de verkeerde man aanneemt, lost-ie het zelf maar op. Ik vind het te kort door de bocht als een leidinggevende tegen een lasser zegt: ik kan niet met jou door één deur. Ga maar naar personeelszaken. Daarmee schuift hij het probleem af. Misschien ligt het wel aan die directeur zelf.”
Verliesorder
Al is het Nederlandse loonpeil voor Van der Leegte geen motief om werk over de grens te brengen, de beschikbaarheid van geschoold personeel zou dat op lange termijn wél kunnen zijn. Schoolverlaters hebben een negatief beeld van de industrie, vindt hij. De tijd van donkere hallen, waar shagdraaiende mannen in overalls hun werk uitvoeren tot de sirene loeit, is wat hem betreft voorbij. Maar ja. Het beeld blijft hangen. En de huidige vmbo-opleiding werkt het tekort in de hand. “Jongens die goed zijn met hun handen vallen uit als ze het theoretische deel niet halen. Ze zouden het praktijkgedeelte weer moeten loskoppelen.” Al wandelend door de bussenfabriek pal achter het hoofdkantoor vertelt Van der Leegte dat iedereen op de werkvloer weet hoe het zit met zijn kostprijzen. Dat legt hij al sinds jaar en dag uit. “Ik ben daar in 1977 mee begonnen, een paar jaar nadat ik het bedrijf van mijn vader had overgenomen. We maakten verlies en dat kon zo niet langer. Ik ben toen op een vrijdagavond met alle voorlieden uit de fabriek om de tafel gaan zitten. En toen heb ik ze precies uitgelegd hoe onze kostprijs tot stand komt. Als er bij jou structureel een verliesorder door de fabriek loopt, moet je ervoor zorgen dat in elke schakel van de keten wordt nagedacht over kostenverlagingen. Dus dat moet je uitleggen. Dan kun je met honderd man veel meer bereiken dan met één directeur die denkt wel eens even in zijn eentje de boel te kunnen gaan redden.” Dit communistisch aandoende participatiemanagement wierp meteen zijn vruchten af. Binnen één kwartaal draaide VDL al weer winst. “En in 1979 had ik niks meer te doen. Ik kwam 's ochtends het terrein op. Alles liep zoals het moest. Ik dacht: wat moet ik nou de hele dag gaan doen? Toen ben ik maar bedrijven gaan overnemen.” De laatste Nederlandse concurrent in de bussenmarkt werd vorig jaar ingelijfd. Bova maakte verlies, maar dankzij de methode VDL – strak sturen op kosten – gaat het daar nu veel beter. En oplettende nieuwslezers zal nog iets bijstaan van een klein bericht dat vier maanden geleden de krantenkolommen sierde. De VDL groep nam toen voor een onbekend bedrag de plasticsfabriek over van Bernard Wientjes, de nieuwe voorzitter van VNO-NCW. Bekend van zijn badkuipenimperium, minder bekend van de plasticsdivisie. Terwijl het juist dit onderdeel is, dat met de VDL Groep ons land gaat voorzien van nieuwe oranje brievenbussen. Kan even duren, want TPG is er wat de kleur betreft nog niet helemaal uit. De fabriekshal is inmiddels vrijwel leeggelopen. Van der Leegte kijkt met een verbeten blik op zijn horloge. Verdorie, mompelt hij. “Kijk, dat is toch goed dat ik jou die rondleiding geef. Zie je dat iedereen het werk al heeft neergelegd? De sirene gaat om half vijf. Het is nu tien voor half. Ik vind dat dus niet kunnen. Dit kost het bedrijf geld.”
VDL Groep in cijfers
Opgericht 1953 Omzet 809 miljoen euro Toeleveringen 26 % Bussen 44 % Eindproducten 30 % Nettowinst 44,2 miljoen euro
De VDL-methode
Niet
afdeling personeelszaken
centrale inkoop
catering
vergaderen onder werktijd
Wel
winstdeling
platte organisatie
automatisering met behoud van werkgelegenheid
op elke vijf productiemedewerkers maximaal één kantoorbaan
