Philps doet het met Douwe Egberts, Ikea en Nike. Albert Heijn met KPN en Aegon. Nederlandse ondernemingen hebben de voordelen van de alliantie ontdekt, zoals schaalgrootte, gezamenlijke marketing, het delen van kennis of klanten. “Wij zien een bedrijf meer als een aantal legoblokjes.”
Het is een match made in heaven. Jonge vrouw en jonge man lopen elkaar tegen het lijf, zij met een idee voor koffie, hij met een idee voor een koffiezetapparaat. Het leven is zonnig in de commercial voor Senseo: het tweetal ontdekt elkaar én een nieuwe manier van koffiezetten. In werkelijkheid is het leven ook zonnig voor Douwe Egberts en Philips, de bedenkers van Senseo. Sinds de introductie vorig jaar is Senseo een doorslaand succes. Elke week worden er in Nederland al tien miljoen kopjes Senseo gedronken, volgens de fabrikanten.
Een beter voorbeeld van de voordelen van een alliantie is moeilijk te vinden. Samen hebben Douwe Egberts en Philips een product gecreëerd dat er nooit was gekomen als ze het alleen hadden geprobeerd. Beide bedrijven profiteren van de intensieve marketingcampagnes. Inmiddels trekken ze eendrachtig de grens over en met Senseo bestormen de markt in België, Duitsland en Frankrijk.
De ontstaansgeschiedenis van Senseo is in de realiteit iets prozaïscher dan in de tv-commercial. Douwe Egberts en Philips liepen elkaar niet toevallig tegen het lijf, ze zochten elkaar welbewust op. Vijf jaar geleden werd het idee bij Douwe Egberts in Utrecht geboren, met een aantal markttrends als aanleiding. De klant wil snel een vers kopje koffie kunnen maken, in zijn of haar eigen smaak, en mét crèmelaagje. Samen met Philips sleutelde DE jaren aan het concept, waarbij weinig aan het toeval overgelaten werd. Zo werden de pads en het koffieapparaat eerst gepatenteerd voordat Senseo de markt op ging. Met de Europese massamarkt in het verschiet lijkt deze voorbereiding zich nu dubbel en dwars terug te betalen.
Doorbraak
Allianties zijn in. Jaarlijks worden er meer dan 40.000 allianties gesloten, waarmee het aantal samenwerkingen in de buurt komt van het aantal fusies en overnames. Volgens een publicatie van Booz-Allen & Hamilton steeg het aantal allianties in de jaren negentig met 20 procent per jaar. Dergelijke cijfers zijn overigens sterk afhankelijk van de vraag wat er wel en niet onder 'alliantie' wordt verstaan: het kan uiteenlopen van een joint venture tot een meerjarig leverancierscontract. Ook gezamenlijke productontwikkeling en afspraken rond standaarden worden er vaak toe gerekend.
Duidelijk is dat het aantal in de lift zit. “Sinds het midden van de jaren tachtig is er een geleidelijke toename,” zegt Ard-Pieter de Man, hoofddocent aan de Universiteit Maastricht en directeur van het alliantieadviesbureau Centre for Global Corporate Positioning. “Maar de afgelopen twee jaar is er een doorbraak,” concludeert De Man naar aanleiding van zijn onderzoek naar allianties in Nederland.
De voordelen zijn evident. Samenwerkingen kunnen nuttig zijn om nieuwe markten te betreden of producten te ontwikkelen. Kosten kunnen omlaag en efficiëntie omhoog, zoals bijvoorbeeld door outsourcingcontracten.
Albert Heijn is de afgelopen jaren een aantal innovatieve allianties aangegaan. Met Aegon heeft het supermarktconcern bijvoorbeeld een bankproduct ontwikkeld waarbij klanten aan de kassa automatisch kunnen sparen. En kort geleden begon Albert Heijn met de verkoop van pre-paid mobiele abonnementen, waarbij KPN Mobile als partner optreedt. In beide gevallen maakt het Zaanse bedrijf gebruik van de grote toeloop in de winkels om extra afzet te creëren. Weinig nieuws onder de zon, volgens Joan Schoevaars van Albert Heijn. “We werken immers al heel lang met vaste partners.” Aegon en KPN zijn in deze filosofie niets meer dan leveranciers die net als producenten van hagelslag en waspoeder producten aanleveren die onder het AH-logo worden verkocht. De core-business van de Albert Heijn-winkel wordt steeds meer 'een gereputeerd doorgeefluik zijn'.
Bij Philips wordt het belang van allianties en de mogelijkheden die ze bieden om snel nieuwe wegen in te slaan, steeds meer onderkend. Het is opvallend hoe dit bedrijf, dat lange tijd bekendstond om zijn gesloten bedrijfscultuur, zich de afgelopen jaren aan het openen is. “Echt nieuwe ontwikkelingen in de wereld ontstaan door samenwerking,” aldus Gerard Kleisterlee, ceo van Philips, in het Financieele Dagblad eerder dit jaar.
Samenwerking begint zelfs het handelsmerk van Kleisterlees beleid te worden. Naast Senseo heeft Philips de afgelopen tijd allianties aangekondigd met bedrijven zoals Nike, Dell en Ikea.
Met Nike heeft Philips bijvoorbeeld een modieuze mp3-speler voor joggers ontwikkeld: beide bedrijven profiteren hierbij van elkaars (technische) expertise en marketingkracht. Ikea gaat consumentenproducten van Philips zoals breedbeeld-tv's in zijn toonzalen neerzetten. “Het is niet de bedoeling dat Ikea onze producten gaat verkopen,” aldus Frank Pauli, vice-president van Philips Consumer Electronics in Europa. “Voor Philips is deze samenwerking een goede kans om onze marketingactiviteiten te verbreden. In de toonzalen van Ikea kunnen we onze producten in de woonsituatie laten zien. We hebben gemerkt dat er een grote mate van overeenstemming is tussen onze doelgroep en die van Ikea.” Ook hier is de alliantie een relatief eenvoudig middel om tot een 'win-winsituatie' te komen.
Vooral bij de ontwikkeling van nieuwe technieken heeft Philips al een lange traditie van samenwerkingen. Het verschil is dat het nu meer gestructureerd wordt aangepakt. Op het hoofdkantoor in Eindhoven is de afdeling Corporate Alliances in het leven geroepen, waar de strategie wordt bewaakt en uiteenlopende verbintenissen worden ondersteund. Het past in de professionaliseringstrend die onderzoeker Ard-Pieter de Man in de Nederlandse markt waarneemt. Steeds meer bedrijven beschikken over een alliantiemanager of -afdeling, een trend waarin Nederland overigens nog sterk bij de VS achterblijft.
Professionalisering
De grotere aandacht voor professioneel alliantiemanagement is geen toeval. Het aantal allianties dat mislukt, is namelijk verontrustend hoog. McKinsey schat dat ongeveer 50 procent van de samenwerkingen stukloopt, KPMG komt zelfs met de schatting dat 60 tot 70 procent van alle allianties voortijdig wordt beëindigd. Weliswaar is een gestopte alliantie normaal gesproken minder ingrijpend dan een mislukte fusie, maar ook bij een alliantie kunnen de afbreukrisico's groot zijn.
Dat ondervond de Postbank vorig jaar ook. Vlak voor de zomer startte de bank samen met de mobiele provider Telfort (tegenwoordig O2) een bijzondere actie. Liefst een half miljoen telefoons werden gratis uitgereikt aan klanten, die ze konden gebruiken om mobiel te bankieren. Voor de Postbank was de actie bedoeld om klanten te binden, Telfort greep haar vooral aan om nieuwe klanten te werven. Toen er problemen de kop opstaken doordat de telefoons met vertraging werden uitgeleverd en niet op tijd konden worden geactiveerd, was het vooral de Postbank die het zwaar te verduren kreeg. De helpdesk werd platgebeld en de Postbank zag zich uiteindelijk genoodzaakt om de klanten daarvoor te compenseren. De extra kosten liepen volgens voormalig Postbank-directeur Hans van der Noorda, geciteerd in Planet Multimedia, in de miljoenen guldens. De reden dat de Postbank door haar klanten als of hoofdschuldige werd gezien, was dat de actie onder de bestaande klanten werd gehouden. De klanten waren boos op 'hun' bank.
Postbank-woordvoerder Judy op het Veld is verbolgen dat de samenwerking met Telfort zo vaak wordt aangehaald als een problematisch verlopen alliantie. “De Postbank gaat regelmatig allianties aan. Onlangs hadden we een deal met Sony waarbij dvd-spelers tegen een scherpe prijs aan Postbank-klanten werden verkocht. Dat liep uitstekend. Met onze acht miljoen klanten worden we vaak benaderd door bedrijven die samen met ons een actie willen beginnen.” Het probleem voor de Postbank is dat de geslaagde acties nu eenmaal onopgemerkt voorbijgaan, terwijl één veel reputatieschade kan aanrichten.
Een geslaagde alliantie is geen kwestie van toeval, aldus Ard-Pieter de Man. In zijn onderzoekswerk heeft hij gekeken naar de belangrijkste succes- en faalfactoren van samenwerkingen. Meestal, zo blijkt, is een mislukte alliantie het gevolg van vermijdbare oorzaken. De belangrijkste faalfactor is een 'mismatch' van de eigen strategie met die van de partner. Ook komt het vaak voor dat de partner niet in staat is om de verwachte vaardigheden te leveren. Succesfactoren zijn onder meer het aanstellen van alliantiemanagers, gezamenlijke evaluatie van de alliantie met de partner, standaardprocedures voor partnerselectie en het leggen van de verantwoordelijkheid voor de alliantie op centraal strategisch niveau.
Veel van deze succesfactoren wijzen in dezelfde richting: een professionele benadering van allianties is noodzakelijk willen bedrijven niet voor verrassingen komen te staan. Tot nu toe is het kennisniveau over allianties binnen bedrijven nogal laag, aldus De Man. Een alliantie wordt bijvoorbeeld vaak gesloten naar aanleiding van een toevallige ontmoeting met een voormalig studievriendje. De vakmatige aspecten van allianties – zowel het aangaan als het onderhouden van het 'huwelijk' – moeten beter worden ontwikkeld.
Lego
In de allianties die hij van nabij meemaakte zag Michael Pullens, medeoprichter en firmant van de Strategic Development Group, vaak dezelfde fout terugkomen. “Er was een beperkte aandacht voor de eigen strategie,” zegt hij. Te snel viel het woord fusie of alliantie, terwijl de verschillende mogelijkheden nog niet op een rij stonden. Pullens vindt dat bedrijven het zouden moeten omdraaien: hij noemt dat een 'levenspadbenadering'. “Eerst moet de strategie helder voor ogen staan. Waar willen we over enkele jaren staan? Of er dan wel of niet een samenwerkingsverband nodig is, blijkt vaak vanzelf.” Een alliantie heeft als extra voordeel ten opzichte van een fusie dat een stapsgewijze benadering mogelijk is. Eerst kan een project van beperkte omvang worden opgezet, als de samenwerking wederzijds bevalt kan die uitgebreid worden. Bij een fusie is het vaak alles of niets. “Een fusie is ingrijpend en maakt een lawine van financiële, organisatorisch en juridische vragen los,” zegt Pullens. “Alleen al door die enorme berg details die erbij komen kijken, lopen fusies soms al in een vroeg stadium vast.”
De benadering van Gillis Jonk gaat nog een stapje verder. Jonk, principal bij het adviesbureau AT Kearney en auteur van het boek Rebuilding the Corporate Genome, ziet de trend naar meer allianties als een logisch vervolg van de fusiegolf van enkele jaren geleden. In een traditionele fusie worden alle bedrijfsonderdelen samengevoegd, maar profiteren niet alle onderdelen daarvan. Voor bedrijfsfuncties zoals inkoop en productie is het vaak gunstig, maar de merknamen en de interne organisatie hebben het vaak te verduren. Geen wonder dat er bij de meeste fusies sprake blijkt te zijn van een aanzienlijke waardevernietiging.
Bij de benadering die Jonk 'het herconfigureren van de waardeketen' noemt, is een bedrijf geen streng afgebakende, ondeelbare organisatie, maar worden de bedrijfsfuncties apart beschouwd. “Wij zien een bedrijf meer als opgebouwd uit een aantal legoblokjes die bij elkaar horen. En met die legoblokjes kunnen nieuwe dingen worden gemaakt.”
Een voorbeeld: een bedrijf zou zijn fabricage als apart onderdeel ('legoblokje') kunnen beschouwen. Door samen te werken met andere fabrieken zijn voordelen te behalen. Een producent in Noord-Europa kan bijvoorbeeld zijn productiefaciliteiten delen met een concurrent in Zuid-Europa. Net als gebeurt bij het outsourcen van de IT zou er een aparte rechtsvorm kunnen worden opgericht, waarin beide bedrijven hun fabrieken onderbrengen.
De fabrieken in Noord- en Zuid-Europa produceren nu voor beide 'ouders'. Allebei de partijen behalen grote logistieke voordelen: de ene hoeft zijn producten niet meer naar het zuiden te brengen, de andere niet meer naar het noorden. Alle overige bedrijfsfuncties zoals productontwikkeling, verkoop en marketing blijven buiten deze samenwerking.
Voortbordurend op deze gedachte kan een onderneming voor elke bedrijfsfunctie nagaan of er via een samenwerkingsverband voordeel te behalen is. De cruciale vraag daarbij is wat de meest essentiële concurrentiefactoren zijn. “Als bedrijf moet je op de hoogte zijn van je sterkste kanten,” zegt Jonk. “Daar moet je in ieder geval niets van weggeven.” Een bedrijf als Coca-Cola moet uitermate voorzichtig omspringen met zijn merknaam, daar is het aangaan van samenwerkingen om kosten te besparen uit den boze. Maar bij het bottelen van de frisdrank, een minder exclusieve competentie van het bedrijf, kan dat misschien wel.
Risico's
Jonk noemt de strategische alliantie-ontwikkeling een nieuw spel, waarvan veel bedrijven nog bezig zijn de regels te leren. De moeilijkheid van het spel is niet alleen dat topmanagers de sterke en zwakke kanten van hun onderneming moeten doorgronden, maar ook dat ze wegwijs moeten worden in de talloze alternatieve mogelijkheden. De administratie of de human resources uitbesteden? De technische expertise ontwikkelen tot kerncompetitie, die als dienst extern wordt aangeboden? Aan elk scenario zitten voor- en nadelen, de ene samenwerking kan bovendien consequenties hebben voor de andere.
Het is daarnaast een spel dat niet zonder risico's kan worden gespeeld. Zo is er het risico dat het eigen merk door de alliantie wordt besmet. Het gevaar bestaat bovendien dat essentiële kennis in een alliantie weglekt en bij een concurrent terechtkomt. Ard-Pieter de Man noemt nog een potentieel risico: het aantal samenwerkingsverbanden (vooral van grotere bedrijven) kan snel oplopen, waarmee een onoverzichtelijke situatie ontstaat. De dwars- en kruisverbanden tussen moeders, dochters en joint ventures kunnen aanleiding geven tot boekhoudkundige onduidelijkheden, die kunnen uitmonden in geschillen met regelgevers en de fiscus. Grote conglomeraten gaan soms zo veel allianties aan, dat het bedrijf zelf het overzicht kwijtraakt. Met alle risico's (interne concurrentie, financiële onduidelijkheid) van dien. De Mans adviesbedrijf houdt een alliantiedatabase bij waarmee bedrijven hun eigen allianties én die van hun concurrenten kunnen achterhalen.
Michael Pullens noemt nog een ander gevaar, namelijk de onevenwichtige relatie die in allianties kan ontstaan. Een verzekeringsmaatschappij (waarvan Pullens de naam niet wil noemen) werd door een energiebedrijf gevraagd om een verzekeringsconcept te ontwikkelen voor de klanten van het laatstgenoemde bedrijf. Hoewel deze markt voor de verzekeraar nieuw was (en niet erg aansloot bij de bestaande business) besloot het bedrijf toch om serieus op deze uitdaging in te gaan. Met een omvangrijk team van medewerkers en adviseurs werd dag en nacht gewerkt om antwoord te geven op de request for proposal van 124 paragrafen. Uiteindelijk bleken er nóg elf verzekeraars mee te dingen naar deze samenwerking. Het energiebedrijf had het slim aangepakt: de slimste ideeën werden uit de voorstellen gehaald, en de opdracht aan de goedkoopste bieder gegeven. Voor het energiebedrijf was het een uiterst voordelige manier van productontwikkeling, maar voor elf van de twaalf verzekeraars een kostbare maar zinloze exercitie.
“Dit soort situaties komt helaas vaker voor,” zegt Pullens. “Grote bedrijven profiteren van hun machtspositie om voor een dubbeltje op de eerste rij te zitten.” Als het aangaan van allianties een nieuw spel is, is het geen spel waar bedrijven lichtzinnig in moeten stappen. Grote en ervaren spelers hebben inmiddels al een streepje vóór. Aan de andere kant is het ook niet verstandig om aan de kant te blijven staan, terwijl de andere spelers hun stukken in slagorde aan het opstellen zijn.
