Leiders verdienen gezag als hun prioriteiten bij de groep liggen. Zeg mensen dus niet wat te doen, maar faciliteer liever in wat ze toch al doen.
Leiderschap is automatisch gedrag. Geef een groepje mensen een taak, en je ziet binnen 30 seconden al leiderschap ontstaan, zo blijkt uit eigen onderzoek.
Brein en voeten
Omdat het zo natuurlijk is, staan we er vaak niet bij stil waarom het belangrijk is een leider te hebben en wat de toegevoegde waarde van leiderschap is. Het wetenschappelijke antwoord luidt dan meestal dat er in organisaties iemand moet zijn die het uitvoerend personeel vertelt wat te doen en controleert of ze het wel doen. Dit is het klassieke ‘taylorisme’, genoemd naar de Amerikaanse werktuigbouwkundige en managementgoeroe Frederick Taylor: managers bedenken wat er moet gebeuren, hoe het moet gebeuren, en instrueren vervolgens het uitvoerend personeel wat te doen. Om een biologische metafoor te gebruiken: de manager is in dit model het brein, het personeel de handen en voeten.
Charismatisch
Deze brein-ledematen-benadering heeft ruim 100 jaar de visie op leiderschap bepaald. En deze benadering heeft ook lang goed gewerkt; zonder was de industriële revolutie misschien nooit mogelijk geweest. We kunnen dit systeem dan ook moeilijk loslaten. Leiders kunnen tegenwoordig meer mens- of meer taakgericht zijn, misschien zelfs wel charismatisch zijn, maar in essentie komt het in de praktijk nog steeds vaak neer op de brein–ledematenverhouding.
Een raadsel
Vanuit biologisch perspectief is de vraag waarom mensen een leider volgen een beetje een raadsel. Gemeenschappen van jager-verzamelaars, de natuurlijke leefvorm van mensen, zijn in de regel sterk egalitair. Niemand is de baas en niemand moet het ook in zijn of haar hoofd halen anderen te commanderen. Er is geen stamhoofd of enige andere vorm van formeel leiderschap. Er is ook geen mogelijkheid om als eenling de groep te domineren, zoals we dit zien bij onze ‘neefjes’; de chimpansees en gorilla’s. Ook al ben je uitzonderlijk sterk, een kind met een stenen bijl kan je in je slaap vermoorden. Wil je als leider worden gezien, dan moet je dus mensen zo gek krijgen je te volgen. Waarom zouden mensen dit willen doen?
Toegevoegde waarde
Als we deze vraag neerleggen bij managers en studenten, zien we vaak antwoorden als: ‘Iemand moet hen vertellen wat te doen’, ‘De leider heeft een visie’, ‘Om beslissingen te nemen’ of ‘Hij zorgt ervoor dat het gebeurt’. Deze antwoorden weerspiegelen vooral onze culturele overtuigingen over leiderschap; dit is de lange schaduw van Taylor en het taylorisme. Jager-verzamelaars hebben namelijk helemaal geen leider nodig om hen te vertellen wat ze moeten doen. Deze mensen zijn allemaal professionals met jaren ervaring. Ze weten hoe ze moeten jagen of verzamelen. Ze laten niet iemand beslissingen voor hen nemen. Als er een beslissing voor de groep moet worden genomen, komen ze er samen uit. En zo niet, dan gaan ze uit elkaar. Welke toegevoegde waarde heeft een leider in zo’n geval?
Kenniseconomie
Deze vraag is belangrijk, omdat ons moderne werk in de kenniseconomie met flexibele netwerken steeds meer overeenkomt met de oeromgeving en steeds minder lijkt op de klassieke productieorganisatie van Taylor. En in die moderne situatie werkt de brein-ledematenvisie op leiderschap vaak niet. Hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman beschrijft dat mooi in Leidinggeven aan professionals? Niet doen! – het managementboek van het jaar 2008.
Kijken in het verre verleden
Maar hiermee is nog niets gezegd over leiderschap zelf. Om te begrijpen wat de toekomst van leiderschap is, moeten we daarom kijken in het verre verleden en de vraag beantwoorden wat de waarde van leiderschap is. Onze voorouders wisten hun overlevingskansen op de savannes van Afrika te vergroten door goed samen te werken. In dit samenwerken ligt de primaire functie van leiderschap: in groepen ontstaan snel coördinatieproblemen en een leider kan helpen deze op te lossen.
Overzicht
Denk aan de coach van een voetbalteam. Spelers kunnen prima zelf beslissingen nemen en met elkaar coördineren. Maar door tijdsdruk en acties van de tegenstander kunnen hierin gaten vallen. Een goede coach heeft het overzicht en kan inspringen waar het nodig is. Groepen met leiders doen het daarom beter dan groepen zonder, en dit is uiteindelijk weer in het belang van ieder.
Het meeste gezag
Leiderschap dient in deze natuurlijke situatie de groep. In ons eigen onderzoek zien we ook dat leiders wiens prioriteiten primair bij de groep liggen en niet bij zichzelf, het meeste gezag hebben. In de moderne werkomgeving speelt coördinatie een belangrijker rol dan bij onze voorouders. We functioneren immers in grotere, complexere, sociale systemen met een veelheid aan afhankelijkheden. Het is voor de groep en het individu eenvoudig hierin het overzicht te verliezen. Als je als leider kunt helpen eenheid en richting te creëren en mensen daardoor effectiever maakt, neemt je gezag toe.
De groep helpen
De basisvraag die je jezelf moet stellen als leider is: hoe kan ik deze groep helpen effectiever te zijn? Een goed leider helpt het team het beste uit zichzelf te halen. Om dit te doen bij professionals is het belangrijk de brein-ledematenvisie los te laten en jezelf meer te zien als iemand die faciliteert dan als iemand die bepaalt. Niet iemand die een team heeft (en erboven staat), maar iemand die ten dienste staat van het team (en deel ervan uitmaakt). Het team verzet het werk, de leider helpt hen meer succesvol te zijn. Want uiteindelijk is dat het enige criterium van leiderschap dat telt: hoe goed jouw organisatie of team het doet in vergelijking met anderen.
Dit artikel komt uit de papieren editie van Management Team. Voortaan de eerste zijn die de nieuwste verhalen leest? Neem een abonnement. Beeld via Flickr.com
Verder lezen:
-
Zelfvertrouwen? Word eerst maar eens een betere leider
-
Waarom je moet accepteren dat je niet overal goed in bent
-
Liever geen authentiek leiderschap
- Alle bijdragen van Mark en Max
